НовостиСобытияКонференцииФорумыIT@Work
Документооборот/ECM:

Блог

Эффективный документооборот: цель или задача?

Ольга Подолина
23.11.2012 15:16:20

В продолжение дискуссии "В который раз – про оценку эффективности ECM-проектов" хочу сказать, что я предлагаю все-таки новый подход к этой проблеме.
Многие проблемы неэффективности информационных систем закладываются даже не на этапе проектирования, а на стадии замысла. Причина - плохое знание методологии.
Нельзя вслепую переносить в СЭД существующие "бумажные" процессы.
Почему? Разберем.

Согласно теории систем, при анализе деятельности выделяют цели и задачи. Задачи - промежуточные этапы для достижения поставленной цели.
Задачи определяются инструментами, имеющимися в распоряжении исполнителя.
При изменении инструмента меняются и задачи.
Например, цель- путешествие из Петербурга в Москву.
Ситуация 1. 19 век. Инструменты- коляска с запряженной лошадью. Задачи: найти коляску, получить подорожную и т.д.
Ситуация 2. 21 век. Инструменты- поезд, самолет. автомобиль. В зависимости от выбранного инструмента меняется набор задач для достижения главной цели.
Поэтому я вижу ошибки при проектировании информационных систем: задачи принимаются за цели!
Целью должна быть эффективная основная деятельность.
При бумажном документообороте это обеспечивается одними средствами, а при переходе к СЭД (меняем инструмент!) решаемые задачи должны быть другие!
Цель- не построение эффективного документооборота, а построение эффективной деятельности при помощи информационных систем, СЭД в том числе.
Как это сделать - я очень, очень кратко написала в ответах журналу ИКС, который счел это материал достойным отдельной публикации(большое спасибо!)
Вот ссылка и, на всякий случай - текст.

=============
Проблема оценки эффективности затрат на ECM-, ERP-, CRM- и иные системы поддержки бизнес-процессов проистекает из объективной невозможности измерить их прямое влияние на прибыль. О механике отслеживания эффективности применения ECM-системы в организации – Ольга ПОДОЛИНА, аналитик компании «Ай-Теко».

Ольга ПОДОЛИНА, аналитик компании «Ай-Теко»Традиционные методики анализа эффективности использования активов, прямо участвующих в создании прибавочной стоимости, к информации неприменимы, равно как и формула «отношение прибыли к общим затратам есть эффективность». Дело в том, что расходы на информационные системы, включая и ECM, – в большинстве случаев расходы косвенные, исчислить которые на единицу продукции можно только с помощью некоторой модели экономического планирования. Обусловлено это тем, что информация – нематериальный актив, участвующий в производстве всегда совместно с материальными и трудовыми ресурсами. Причем внедрение ECM-системы непременно сопровождается изменением бизнес-процессов и трудозатрат.

Особенности анализа эффективности использования системы ECM связаны с тем, что ее влияние на финансовые результаты носит не прямой, а косвенный характер, и осуществляется оно через цепочку причинно-следственных связей. Так, внедрение ECM-системы порождает следующие эффекты:

    улучшается обеспечение всех сотрудников необходимой информацией;
    появляется возможность усовершенствовать операционные процессы (разработку новых продуктов и услуг, производство, отношения с поставщиками, доставку товаров и пр.);

    наличие инструментов работы с неструктурированной информацией позволяет лучше учитывать потребности клиентов и предоставлять им продукцию и услуги более высокого качества;

    понимание потребностей клиентов дает возможность привлекать новых и сохранять старых клиентов, повышать объем продаж каждому из них, а также их прибыльность;

    увеличение количества клиентов и прибыльности каждого клиента приводят к росту совокупной прибыли.

Таким образом, внедрение ECM-системы – это только первый шаг к улучшению всей деятельности компании. Для достижения реального эффекта нужно выполнить множество дополнительных условий. И для его измерения необходимо оценивать весь комплекс изменений трудовых и материальных затрат после внедрения системы ЕСМ, причем еще и на протяжении некоторого времени. Детальная модель оценки часто оказывается неоправданно сложной и трудоемкой, поэтому обычно ограничиваются частными оценками.

Внедрение ECM-системы должно идти в русле ECM-стратегии, которая является разделом стратегии управления информацией (не путать с ИТ-стратегией!), разработанной в соответствии с общей бизнес-стратегией компании. При этом следует учитывать, что информационные системы эффективны для реализации той конкретной стратегии, для которой они были созданы. Если стратегическое соответствие обеспечено – ИТ-системы оказываются высокоэффективными. Если же такого соответствия нет, они благополучно работают и выполняют свои задачи, но ярко выраженного эффекта не дают. Поэтому для достижения стратегического соответствия ECM-системы нужно настраивать.

Готовой методологии не существует, но мы над ней работаем. Первый шаг – создание методики выработки ECM-стратегии на основе бизнес-стратегии, описанной в методологии сбалансированной системы показателей. Через стратегическую карту можно проследить причинно-следственные связи и определить, автоматизация каких именно процессов работы с информацией даст не просто количественное улучшение показателей, а качественный рывок в деятельности.
В конечном счете единственный объективный критерий эффективности внедрения ЕСМ-системы – улучшение показателей деятельности, предусмотренное общей бизнес-стратегией предприятия.

Комментариев: 8

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут добавлять комментарии

24.11.2012 13:00:56

Признаться, я в этом посте что-то не очень понял...

Понятно, что цель и средство - понятия относительные. В зависимость от постановки задачи, уровня постановки.

Выбор СЭД-инструмента при определенной постановке задачи может быть и целью. Эффективный документооборот - цель в рамках сформулированной задачи проекта, но в момент формулировки задачи нужно видеть более высокую цель - повышение эффективности бизнеса. А говоря о повышении эффективности бизнеса полезно иногда вспоминать, что не в бизнесе счастье...

А счастья без денег не просто получить. Чтобы появились деньги, нужен эффективный документооборот...И там бесконечно...

Честно говоря, я не понял -- в чем же новизна предлагаемого подхода?
В том что "Нельзя вслепую переносить в СЭД существующие "бумажные" процессы"?
Но это по-моему, очевидно.

26.11.2012 11:00:52

Цитата
Чтобы появились деньги, нужен эффективный документооборот...

Чтобы появились деньги, нужна эффективная деятельность, и не всегда эффективный документооборот- условие необходимое и достаточное. Вполне много небольших компаний, успешно действующих без документооборота как такового. Проблемы возникают при росте масштабов.
Код
А говоря о повышении эффективности бизнеса полезно иногда вспоминать, что не в бизнесе счастье..

В этом утверждении подразумевается, что критерием эффективности являются деньги.
Повторю. что критерием эффективности может являться то, что выбирается в качестве такого критерия. Например, вот так: заниматься бизнесом не более 36 часов в неделю. иметь свободные выходные, получать прибыль не менее $****.
Система сбалансированных показателей(по Нортону и Каплану- я использую эту версию) хороша именно тем, что позволяет учитывать многообразие целей, не только финансовые, но и цели охраны окружающей среды, цели поддержки социальной стабильности(создание рабочих мест, охрана труда, социальная защищенность). И еще много чего - эффективность внутренних бизнес процессов, отслеживание рисков непрерывности деятельности( по многим направлениям, включая обеспеченность кадрами, например) и т.д.
Критерий эффективности документооборота- эффективная основная деятельность. А в ней множество процессов, которые нельзя оценить с точки зрения финансовой эффективности. Например, как оценить эффективность финансовых служб? Они деньги сам не зарабатывают, только проедают.
Цитата
В том что "Нельзя вслепую переносить в СЭД существующие "бумажные" процессы"?
Но это по-моему, очевидно.

Как хорошо, что кому-то это-очевидно! У меня чуть ли не каждый проект начинается с просьб не менять имеющиеся процессы! Даже если уже не первое внедрение.
В общем, я поняла, что мои тезисы нуждаются в более подробном объяснении. Что же, напишем.

24.11.2012 23:11:09

Если клиент не знает, чего он хочет, то он неизвестно что и получит!


Цитата
Особенности анализа эффективности использования системы ECM связаны с тем, что ее влияние на финансовые результаты носит не прямой, а косвенный характер, и осуществляется оно через цепочку причинно-следственных связей.

С этим тезисом полностью согласен.

Цитата
внедрение ECM-системы – это только первый шаг к улучшению всей деятельности компании.
Для достижения реального эффекта нужно выполнить множество дополнительных условий.

И с этим тезисом полностью согласен тоже.

Цитата
Первый шаг – создание методики выработки ECM-стратегии на основе бизнес-стратегии, описанной в методологии сбалансированной системы показателей.

А вот о том, что должно быть первым шагом при внедрении (или замене) ECM-системы (СЭД), можно поспорить.

Смотрите: вне зависимости от того, что является целью, что задачей, а что стратегией, перед коммерческим предприятием или госучреждением в какой-то момент встает задача выбора СЭД. Причем выбрать можно те только из числа уже готовых решений или полуфабрикатов. Можно ведь эту СЭД разработать своими силами. Или кому-то заказать.

А когда возникает проблема выбора, то нужен какой-то критерий. Простой или составной. Поэтому в любом случае какие-то критерии оценки СЭД (с точки зрения их цены, функциональности, надежности, безопасности, эргономичности, общей стоимости владения (TCO) и так далее) должны быть!.

Поэтому при внедрении (или замене) ECM-системы первым шагом должна стать формулировка требований к ECM-системе. Затем (исходя из этих требований и имеющихся ресурсов) надо посмотреть, что лучше: выбрать СЭД из числа уже готовых решений или полуфабрикатов; разработать её своими силами; или кому-то заказать.

Другое дело, что эффект от самой распрекрасной СЭД (заказной, тиражируемой или самописной) может быть сведен к нулю и даже отрицательной величине неправильными оргмероприятиями. Но это уже тема другого разговора.

26.11.2012 10:38:12

Цитата
Если клиент не знает, чего он хочет, то он неизвестно что и получит!

В июне этого года принимала участие в Летнем аналитическом Фестивале (ЛАФ) в г.Иваново (подробности на сайте http://www.uml2.ru/)
Большим успехом пользовался лозунг "Хочешь знать, что ты хочешь? Спроси у бизнес-аналитика!"
Цитата
Поэтому при внедрении (или замене) ECM-системы первым шагом должна стать формулировка требований к ECM-системе. Затем (исходя из этих требований и имеющихся ресурсов) надо посмотреть, что лучше: выбрать СЭД из числа уже готовых решений или полуфабрикатов; разработать её своими силами; или кому-то заказать.

Совершенно верно, весь вопрос- как именно выбирать эти критерии. Особенно проблемной является направление функциональности.. Функциональность должна определяться критериями обеспечения эффективной деятельности. а не просто набором "регистрация входящих. согласование ОРД и т.д). Для чего все это нужно? Как это влияет на эффективность основной деятельности?
Описание функциональности должно строится на основе ответов на эти вопросы. А над методикой (с подробностями) я работаю.

26.11.2012 12:11:27

Так Ольга и предлагает эти самые критерии оценки СЭД, как я понимаю. Только критерии в ее случае возникают не умозрительно, как мы обычно привыкли, а с точки зрения изначального определения стратегии развития ЕСМ на основе стратегии развития бизнеса в целом.

В этом определенно есть рациональное зерно, так как даже здесь мы говорим

Цитата
какие-то критерии оценки СЭД (с точки зрения их цены, функциональности, надежности, безопасности, эргономичности, общей стоимости владения (TCO) и так далее) должны быть!


Обратите внимание, "какие-то критерии оценки". То есть мы априорно не можем даже определить, какие именно направления выбрать для установки этих критериев, не то, что их самих. Скорее, это действительно не возможно, так как в каждом отдельно взятом случае они будут абсолютно разные.

Подсознательно мучает вопрос об эффективности рассмотрения стратегии развития бизнеса и корректности перехода на ее основе в термины эффективности СЭД и ЕСМ, особенно в свете
Цитата
может быть сведен к нулю и даже отрицательной величине неправильными оргмероприятиями



26.11.2012 19:15:48

Цитата
Подсознательно мучает вопрос об эффективности рассмотрения стратегии развития бизнеса и корректности перехода на ее основе в термины эффективности СЭД и ЕСМ, особенно в свете
может быть сведен к нулю и даже отрицательной величине неправильными оргмероприятиями

СЭД и ECM- это инструменты, и их нужно уметь использовать.
Чем мне нравится Система сбалансированных показателей, так это возможностью отследить неэффективность организационных мероприятий.
Показатели в ССП- это возможность отслеживания причинно-следственных связей. Общую логику можно обрисовать так "Если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о Ваших клиентах, а они позаботятся о Вашей прибыли".
ССП включает, как правило, 4 главных раздела:
-финансовый;
-клиентский;
-внутренних бизнес-процессов;
-обучения и развития.
Информационные системы - это из раздела "Обучение и развитие".
Нужно проследить причинно-следственные связи:
- как внедрение информационной системы улучшает внутренние бизнес-процессы
-как улучшение бизнес-процессов позволяется улучшить предложение потребительской стоимости клиентам( клиентов должно становится больше, а каждый клиент должен приносить больше прибыли)
-а изменение показателей удовлетворенности клиентов должны повлиять на рост прибыли.
Поэтому при помощи ССП можно не только спроектировать СЭД и ECM для осуществления конкретной стратегии, но и затем отследить, насколько эффективно она используется.
В ССП выделяют две группы показателей: опережающие и результирующие. Основная ошибка- составлять ССП только из результирующих показателей: рост прибыли, объем выручки, процент рынка. Что вы можете предложить клиенту, чтобы он ринулся покупать и покупать? Насколько он удовлетворен? Вот это - опережающие показатели.

27.11.2012 08:41:01

Очень интересно. А если речь идет о случае где нет явных клиентов "готовых покупать"? Допустим, единый крупный заказчик или вообще, целью деятельности получение прибыли не является или оно второстепенно.

27.11.2012 10:51:44

Цитата
Очень интересно. А если речь идет о случае где нет явных клиентов "готовых покупать"? Допустим, единый крупный заказчик или вообще, целью деятельности получение прибыли не является или оно второстепенно.

Одна из сфер применения ССП- описание эффективности деятельности некоммерческих и государственных организаций, у которых нет цели- получение прибыли.
В качестве примера для своих лекций я взяла пример из книги Нортона и Каплана- система сбалансированных показателей сухопутных войск США.
Финансовая составляющая у них остается, но не показатели прибыльности, а как показатель объема затрат, необходимых для обеспечения полноценного предложения потребительской стоимости.

Миссия сухопутных войск США была сформулирована в виде двух ключевых компетенций:
-обучать и экипировать солдат и выращивать лидеров;
-обеспечивать боеспособность сухопутных войск.
Вместо клиентов у армии США были заинтересованные стороны:
-американский народ;
-Конгресс;
-военачальники.
Были сформулированы ключевые цели:
-сформировать безопасное окружение;
-обеспечить быстрое реагирование;
-мобилизовать армию;
-обеспечить насильственное вторжение;
-обеспечить наземное превосходство;
-поддерживать гражданские власти.
Составляющая внутренних бизнес-процессов опиралась на четыре стратегические направления:
-поддерживать текущую боеготовность для участия в глобальной войне с терроризмом;
-создать единую взаимозависимую инфраструктуру;
-трансформировать армию в реальную силу будущего;
-оптимизировать вклад резерва.
Вместо финансовой составляющей сухопутная армия использовала составляющую ресурсов, чтобы отразить свою способность получать людей, фонды, инфраструктуру, военные сооружения и учреждения, необходимые для эффективного выполнения миссии армии, в пределах разумного периода времени.
Соответственно должны быть описаны бизнес-процессы и разработаны информационные системы для информационной поддержки указанных бизнес-процессов.
Критерии эффективности этих систем - выполнение целей, поставленных перед армией в интересах всех заинтересованных сторон: и американского народа, и Конгресса, и военачальников.
И критерии эти - не количество зарегистрированных входящих, как мне пытаются навязать на некоторых проектах..
Если Ваши интересы- наука, могу привести пример из этой сферы. Так, у меня в лекциях был пример некоммерческой организации - Диабетологическая ассоциация.

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут добавлять комментарии