Майк Миних, глава компании NetGain Information Systems, хотел избежать распространенных ошибок, которые делают дистрибьюторы при внедрении управляемых услуг, и для самообразования стал посещать семинары, проводить исследования и участвовать в работе различных бизнес-групп. Несколько месяцев он изучал законы ценообразования, которое является одной из серьезнейших проблем в бизнесе управляемых услуг, поскольку требует перехода от платы за проекты к ежемесячной или ежеквартальной оплате, как за коммунальное обслуживание. “Мы не хотим требовать ни слишком мало, ни слишком много”, — подчеркивает Миних.

Но даже после всех усилий ему не удалось получить желаемый результат, и год назад он сделал то, к чему приходит большинство поставщиков решений, — стал искать помощь на стороне. Миних, стоящий во главе NetGain в течение тринадцати лет, обратился в консалтинговую компанию Service Leadership с просьбой решить проблемы управляемых услуг.

Компаниями, работающими в ИТ-канале, обычно руководят технари, которым часто требуются услуги консультантов или бизнес-групп для обеспечения прибыльности бизнеса. Привлечение внешних консультантов — дело не новое, но вот знание основ бизнеса становится все более актуальным по мере того, как акценты работы канала смещаются с поставки технологических решений на удовлетворение требований клиентов с точки зрения их бизнеса. “Люди, работающие на ИТ-рынке, являются экспертами в области технологии, но не имеют бизнес-знаний”, — считает Лари Кеслин, президент консалтинговой компании 4-Profit. По его мнению, многие партнеры с трудом сводят концы с концами.

Поль Дипель, глава компании Service Leadership, считает, что руководители реселлерских фирм нанимают консультантов по нескольким причинам: чтобы адаптировать свой бизнес к новым веяниям, подготовить предприятие к продаже, приобрести другого поставщика решений или выбраться из “предсмертного” состояния.

Service Leadership помогает участникам канала научиться предоставлять услуги с выгодой для себя, улучшить имеющиеся сервисы и планировать действия при слиянии и поглощении. Благодаря этой прогрмме, подчеркивает Миних, его компания получила необходимые советы для работы в сфере услуг. За шесть недель удалось отработать ценообразование для данной модели бизнеса, сбалансировать издержки и учесть все пожелания клиентов. “Кроме того, Service Leadership помогла нам подготовить бизнес-процессы для обслуживания будущих клиентов, — отмечает он. — Я не искал консультанта, выдающего готовые решения. Нам нужен был тот, кто разберется в нашей конкретной деятельности”.

Нужна помощь

Истории Джона Шрама и Майка Миниха похожи в том, что оба осознали необходимость внешней помощи. Правда, Шрам до этого успел потерять 200 тыс. долл. и полностью обновить штат сотрудников. Он работает президентом компании Versent Group и называет себя “последовательным предпринимателем”. И при этом признаётся, что знает далеко не всё о руководстве ИТ-компанией, хотя и возглавлял ее около шести лет, пока не привел на грань краха. Именно тогда он обратился в фирму True Profit Groups. По словам Шрама, в противном случае он лишился бы бизнеса.

Компания True Profit Groups, основанная в 1991 г. Стивом Боусером, предоставляет владельцам ИТ-фирм возможности участвовать в закрытом форуме, чтобы обмениваться опытом в области ведения бизнеса для повышения прибыльности. Сегодня в четырех подгруппах участвует более полусотни членов. “Нам очень пригодился обмен знаниями. Я просто не смог бы дальше вести бизнес без этого”, — говорит Шрам. Сегодня Versent опять на плаву и надеется в нынешнем году достичь оборота в 2 млн. долл. А за десять лет Шрам собирается, следуя полученным стратегическим советам по планированию и развитию бизнеса, довести оборот до 10 млн. долл.

Управление переменами

Нравится нам это или нет, но мир вокруг нас меняется, именно поэтому Ранжини Поддар, президент компании Artech Infosystems, восемь лет назад стала клиентом консалтинговой фирмы Schwartz Heslin Group. “Сотрудники этой компании помогли нам взглянуть на себя со стороны и достичь поставленных целей”, — говорит она.

Сегодня в Artech, основанной в 1992 г., работает (с полной или частичной занятостью) около 2200 человек, а оборот достигает 150 млн. долл. Компания предлагает своим многочисленным клиентам -- правительственным и коммерческим организациям -- услуги по подготовке ИТ-персонала, консалтингу, управлению проектами и аутсорсингу бизнес-процессов.

“Мы обратились за консультационной помощью, когда наши доходы перестали расти”, -- вспоминает Поддар. Три года назад Schwartz Heslin помог Artech решить проблему одного из самых крупных клиентов. “Если бы мы потеряли этот заказ, то лишились бы существенной части нашего бизнеса”, -- говорит она.

А у Шрама в то время всё было хорошо, и обороты Versent выросли за три года со 100 тыс. до 1,7 млн. долл. Но учитывая перемены рынка, он пришел к выводу, что имеет смысл перевести свой бизнес на ежемесячную оплату за услуги. К сожалению, вспоминает Шрам, тогда он не думал, что меняя бизнес-модель, он меняет и весь бизнес. Из-за этих перемен он потерял весь технический персонал, так как сотрудники хотели работать с клиентами, а не просто сидеть за столом.

Обратившись за помощью к True Profit Groups, Шрам многое понял из опыта других компаний, совершивших аналогичный переход. До того момента, по его словам, он шел к управляемым услугам в потемках. “Если бы я нашел эту группу раньше, то смог бы сократить время перехода к управляемым услугам с одного года до шести-семи месяцев и сделать этот переход гораздо менее болезненным”, — считает он. По его мнению, более разумные решения помогли бы ему сохранить три четверти технического персонала и сэкономить сотни тысяч долларов.

Шрам также участвует в работе компании Vistage International, которая собирает руководителей предприятий для решения общих проблем. Но именно True Profit предлагает конкретные тактические шаги для управления сервисной ИТ-компанией с фокусом на клиентах из малого и среднего бизнеса. “Я получаю очень ценные тактические советы на каждой встрече”, — говорит он.

Однако стать членом True Profit не просто. “Мы не социальная сеть”, — поясняет Боусер. В группе есть жесткие стандарты для участия, например, требуется предварительная подготовка к каждой встрече. Вас, скажем, могут попросить представить четкий план продаж, стратегию ведения сервисных служб или идеи о том, как получить дополнительную прибыль. И вы должны быть готовы к жесткому обсуждению ваших проблем и нелицеприятной критике.

В поисках терапевта

Каждый руководитель по-своему одинок. Куда же ему обратиться за стратегическим советом? Кенни Хайтнер, президент компании Consolidated Technologies с оборотом 25 млн. долл. и штатом в сотню сотрудников, предоставляющей конвергентные коммуникационные услуги, говорит, что со своим бизнес-терапевтом он всегда может связаться по телефону. Хайтнер работает с компанией 4-Profit, и ему нужны стратегические советы для поддержки перемен в компьютерной телефонии: “Однажды нам потребовалась сторонняя рекомендация, как повысить качество компьютерной телефонии и работоспособность самых талантливых сотрудников”.

4-Profit всегда советует нанимать на работу высококвалифицированных специалистов и обращать особое внимание на работу с клиентами. “Работа с консультантами полезна потому, что они всегда познакомят вас с самым передовым опытом по интересующему вас вопросу”, — считает Хайтнер.

Боязнь показаться слабым и некомпетентным мешает многим руководителям обратиться за помощью к консультантам. Но, как считает Шрам, маленькие компании часто погружаются в свой бизнес настолько, что просто не могут взглянуть на него со стороны и разглядеть свои проблемы.

На один шаг впереди

Эрик Дайкс не рассматривал возможность работы с консультантами до тех пор, пока несколько лет назад на одной из конференций не услышал рассказ представителя компании Service Leadership Dispell об управляемых услугах. Дайкс является президентом фирмы United Technologies Group, которая была основана в 2004-м, а в 2006-м стала продавать первые управляемые услуги. “Мы активно используем модель управляемых услуг и работаем в постоянном контакте с Service Leadership уже несколько лет, обсуждаем новые идеи и все наши дела, чтобы избежать «подводных камней»”, — говорит он. Сегодня у UTG тринадцать сотрудников и оборот около 3 млн. долл.

В 2007-м Дайкс обратился в Service Leadership с просьбой провести анализ слияний и поглощений в его области и подготовить финансовую отчетность для оценки текущего состояния бизнеса. Сейчас, когда на рынок СМБ выходят такие крупные компании, как Dell и Microsoft, единственный способ выжить — это обладать знаниями и быть готовым к риску, считает Дайкс: “Сегодня ни в коем случае нельзя действовать вслепую”.

Версия для печати (без изображений)