Стало уже очевидным, что происходящие в нашем мире изменения не закончатся волшебным образом, поэтому надо перестраиваться и учиться работать в новых условиях. Будучи сторонником проактивного подхода, предлагаю оценивать стоящую перед любым бизнесом задачу выхода из кризиса как стартап-проект (СП).

Действительно, ведь что такое стартап? Это процесс реализации за очень короткие сроки и, как правило, при неопределенных начальных ресурсах задачи, отличающейся принципиальной новизной, для выполнения которой в организации нет разработанных стандартов.

Выход из кризиса, адаптация к новым экономическим условиям — замечательный пример такого проекта, ключевые признаки которого наличествуют в полном объеме.

Новизна. Задача для абсолютного большинства — неизведанная. Нет отработанных процедур и технологий для ее реализации, либо уже существующие инструменты необходимо осваивать и применять в нестандартных условиях.

Скорость реализации. Проблема должна быть решена очень быстро. Скорость в данном случае определяет выживаемость и самой компании.

Недостаток финансирования. Этот признак присутствует в полной мере, поэтому требуется колоссальный энтузиазм инициаторов и основных исполнителей СП. Кроме того, здесь огромное количество рисков, ведущих к отклонению от первоначальной стоимости. Новизна и скорость решения задачи значительно усиливают неопределенность в установлении суммы финансирования проекта — придется считать “на бегу”.

Креативность. При обязательном условии приемлемости затрат нестандартный подход является залогом успеха любого СП. Уже озвученные обстоятельства еще больше усиливают необходимость думать иначе, подходить изначально к нашей задаче максимально творчески.

Трансформация в регулярный проект. Это обязательное условие для правильно реализованного СП внутри существующей компании означает, что результаты нового проекта после его завершения должны быть органично встроены в деловую жизнь. В случае антикризисного СП такой подход означает не только переход от неконтролируемого, аврального, стрессового ведения бизнеса к осмысленному и методичному управлению в новых экономических условиях. Он еще и обеспечивает накопление базы знаний и выработку технологии тиражирования успеха при решении аналогичных задач в дальнейшем.

“Ну, хорошо, — скажете вы, — убедили, пусть будет стартап! Хоть так назови, хоть эдак, а на деле-то чем это поможет?”

СП по своей сути предназначен для успешного решения нетривиальных задач, которые нередко на первый взгляд кажутся невозможными для осуществления. Его инструменты и методики изначально предполагают старт работ в таких условиях, при которых не хватает ключевой информации, и часто непонятно, что вообще делать. При этом, разворачивая стартап-процесс, его руководитель, стартап-менеджер, нацелен на успех и неуклонно к нему движется, принимая экстремальные условия не как трагедию, а как неотъемлемые составляющие проекта.

И именно поэтому я предлагаю руководителям и владельцам бизнеса успокоиться и осознать происходящее не как “напасть, которая неизвестно когда закончится”, а как необходимость вспомнить те времена, когда каждый из них был настоящим стартап-менеджером, начинающим свой бизнес в сложных и неопределенных условиях. А в том, что каждый российский бизнесмен обязан хоть немного быть стартап-менеджером, я абсолютно уверена — без этого в наших условиях успех невозможен.

Итак, мы с вами начинаем стартап-проект, целью которого является адаптация деятельности отдельно взятой компании к новым экономическим условиям.

Прежде всего необходимо оцифровать цели СП, а для этого следует выделить все ключевые параметры, выполнение которых обеспечивает успех стартапа. Напомню, что при оцифровке цели нужно четко определиться, что конкретно понимается под ее выполнением, какие результаты должны быть достигнуты — они, по возможности, должны быть выражены в количественных значениях либо таким образом, чтобы гарантировать однозначное диагностирование выполнения. Кроме того, измерение параметров, обеспечивающих успешную реализацию задачи, должно быть осуществимо с допустимыми затратами на всех этапах выполнения.

На старте проекта следует определиться с глобальными целями, ради которых затевается весь проект. Вообще-то это очень сложная задача, выполнению которой посвящаются книги. Однако, на мой взгляд, нынешняя ситуация значительно упрощает проблему, сводя весь спектр возможных намерений к основным, уже упоминавшимся мною неоднократно.

Что сейчас является особенно критичным с точки зрения выживания бизнеса?

  1. Сохранение объема продаж на требуемом уровне.
  2. Сокращение расходов и оптимизация команды без ухудшения основных результатов деятельности компании.
  3. Усиление контроля за работой всех направлений.

По каждому из перечисленных пунктов следует провести оцифровку цели. Упрощенный вариант рекомендуемого нами алгоритма этой операции выглядит так.

Определяем главное понятие, обозначенное в формулировке цели, и согласуем его со всеми основными соратниками (либо заказчиками цели) и ключевыми исполнителями.

Фиксируем стартовое состояние обозначенной характеристики и назначаем планируемые количественные значения, которых надо добиться к определенному сроку при реализации поставленной цели.

Проверяем осуществимость измерения и контроля развития целевых параметров и допустимость затрат для данных процессов.

Если состояние ключевых параметров до настоящего момента не анализировалось в компании, то необходимо запланировать решение технологических вопросов для обеспечения требуемого контроля.

Оцифровка первого пункта перечня, посвященного объему продаж, в прошлые времена имела огромное число вариаций. Сегодня для большинства существующих на рынке компаний можно привести простую методику расчета.

Хорошим показателем считается сохранение среднемесячного объема продаж в 2009 г. на 70%-ном уровне от аналогичного показателя 2008 г.. Исходя из этого значения, следует конкретизировать следующий пункт нашего списка. Вот об оптимизации команды и сокращении расходов мы и поговорим в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

Версия для печати