В последнее время, занимаясь большими и малыми преобразованиями в компаниях, мы с моими соратниками всё чаще наблюдаем одну негативную тенденцию. Сила сопротивления персонала любым нововведениям (за исключением, пожалуй, увеличения заработной платы при уменьшении необходимых для этого трудозатрат) возрастает, а энтузиазм сторонников изменений падает.

Конечно, наблюдаемая нами тенденция может свидетельствовать и о частных локальных аномалиях трудовой атмосферы, затрудняющей развитие нового в отдельно взятой компании. Однако что-то мне подсказывает, что обнаруженное явление имеет широко распространенный характер, а значит, с ним надо что-то делать. Вот об этом “что-то” сегодня и поговорим.

Итак, что может быть причиной увеличения уровня сопротивления персонала в кризисных, а у некоторых счастливчиков уже в посткризисный период?

До известных событий было хорошо, руководство большинства компаний получало неплохие деньги и не очень-то задумывалось о наведении порядка внутри организации, об оптимизации работы персонала и создании систем мотивации, основанных на конкретных ключевых показателях деятельности (КПД) сотрудников. Кризис только усилил все имеющиеся проблемы, связанные с существовавшим в компаниях беспорядком.

Что в результате имеем? Порядка и раньше не знали, потому что было урожайно, о затратах не заботились, работать оптимально не учились, а теперь, при резком ухудшении экономической ситуации, сумбурные попытки что-то изменить только усугубили ситуацию, ибо в панике ничего лучшего, чем сокращение доходов персонала при увеличении его загрузки, многие руководители не придумали.

А персонал просто так напрягаться не будет! Во-первых, он помнит, как было спокойно в хорошие времена, и прилагает все усилия, чтобы остаться в “комфортной зоне”. Во-вторых, основные сокращения прошли, и многие руководители боятся потерять оставшихся, пусть и не очень хороших специалистов в сегменте. В-третьих, в ответ на повышение строгости руководства и усиление его требований к подчиненным у последних всегда найдутся возможности увильнуть от обязательности исполнения отдаваемых распоряжений.

Одним из таких способов уклонения от попыток интенсификации труда является “скрытая текучка” персонала. Вот он, сидит, вроде бы работает или только делает вид, что работает? А как проверить? Кризис лишь способствовал увеличению размеров и последствий данного явления: народ, не имевший возможностей уйти на лучшее место работы, научился самостоятельно “совершенствовать” те условия труда, которые имеются в наличии.

Вот вам и первая современная предпосылка усиления сопротивления тем изменениям, что ведут к выявлению и устранению фантомной деятельности. Как с этим бороться? Только внедрением таких нововведений, которые одновременно с повышением производительности труда и эффективности деятельности сотрудника на благо компании обеспечат существенное увеличение его доходов. Этому, например, в полной мере способствует система мотивации, основанная на сочетании прайса компетенций и КПД персонала.

В основе схемы лежит формирование дохода сотрудника из трех частей: минимального оклада, окладной компенсации и бонуса за перевыполнение плановых показателей.

Минимальный оклад устанавливается руководством компании для каждого работника и фактически выплачивается за выполнение должностных инструкций. Кстати, некоторым особо ярым противникам изменений, на любое требование неизменно задающим вопрос: “А что я за это получу?”, — стоит напомнить, что вообще-то у каждого сотрудника есть перечень должностных обязанностей, которые он обязан выполнять за оклад. Безусловно, его размер должен быть небольшим, чтобы вывести работника из “комфортной зоны”.

Окладная компенсация напрямую зависит от уровня выполнения плановых показателей. При их стопроцентном достижении или превышении эта часть заработка обеспечивает максимальный оклад. А вот премию (бонус) сотрудник получает только за превышение плановых показателей.

Размер максимального оклада может устанавливаться руководством, однако, как показала практика, лучше работает система, когда он формируется на основании прайса компетенций по результатам последней аттестации.

О прайсе компетенций я рассказывала подробно в одной из публикаций , здесь кратко напомню его суть.

В основу принципа компетенций положен механизм формирования оклада сотрудника из набора оцениваемых в денежном эквиваленте по конкретной шкале навыков (компетенций). Перед заданием стоимости конкретных компетенций необходимо установить эталонную величину заработанной платы на основе зарплаты наиболее успешного сотрудника подразделения. Полученное значение, с учетом весовых коэффициентов или исходя из стратегических соображений руководства и долгосрочных перспектив проекта, разбивается на составляющие, соответствующие всем компонентам ранее составленного списка компетенций. В результате получается прайс-лист компетенций.

Успешное прохождение аттестации закрепляет за работником значение верхнего уровня оклада, который он получит только при достижении установленных для него плановых показателей.

Плановые показатели напрямую зависят от КПД сотрудника. А они устанавливаются руководством таким образом, чтобы обеспечить максимальную эффективность достижения целей компании.

В итоге оклад текущего месяца складывается из минимального оклада и разницы между максимальным и минимальным окладами, умноженной на итоговый КПД. Если итоговый КПД работника равен или больше единицы, то сотрудник получает максимальный оклад.

При перевыполнении плановых показателей сотрудник может рассчитывать на дополнительную премию. При этом ее величина может варьироваться в зависимости от выполнения плана всем подразделением, что хорошо мотивирует на командную работу.

Таким образом, предложенная система позволяет настраивать деятельность работника на максимальную эффективность по самым значимым для компании параметрам.

Как данная мотивационная схема поможет в борьбе с сопротивлением интенсификации деятельности? Активный работник, понимающий, что ситуация в компании принципиально изменилась и он теперь может получать за свой труд не на стороне, с большой вероятностью вернется к производительной деятельности на своем рабочем месте. Лентяи и обманщики вряд ли захотят это делать, но они будут быстро выявлены с помощью той же системы.

Мотивировать на ударный труд лучших, избавиться от худших — именно это нам и нужно для успешного преодоления сопротивления окружающей среды!

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

Версия для печати