Если попробовать составить символический перечень компаний, существенно изменивших нашу жизнь, в нем, несомненно, почетное место займет и корпорация IBM, один из лидеров современной ИТ-индустрии. Вклад этой компании в историю мирового технического прогресса настолько велик и разнообразен, что любая попытка представить его хоть сколько-нибудь полно в рамках газетной статьи, очевидно, заранее обречена на провал. Американский режиссер Джо Питка, снявший недавно документальный фильм “100х100”, подошел к этой задаче иначе — предоставил возможность сотне разных людей назвать определенное достижение IBM в год их рождения. И то, что такой фильм появился, и название фильма отнюдь не случайны — в середине июня корпорация IBM отмечает свой 100-летний юбилей. Это и стало темой беседы 1-го заместителя главного редактора PC Week/RE Игоря Лапинского c генеральным директором IBM в России и СНГ Кириллом Корнильевым.

PC Week: 100 лет — более чем значимая дата для любой компании, а в особенности для представленной на сравнительно молодом ИТ-рынке. Как в IBM планируют отметить это событие?

Кирилл Корнильев: Да, 100 лет — это цифра. В связи с этим запланировано очень много мероприятий, и даже вкратце осветить весь план в рамках интервью крайне затруднительно. Остановлюсь лишь на самых ярких моментах. Принято считать, что корпорация (правда, тогда еще с другим именем) была образована в середине июня 1911 г., а потому 15 июня по всему миру пройдут мероприятия на свежем воздухе, организованные в нестандартной форме. Мы пригласим наших партнеров, заказчиков и, конечно, сотрудников IBM встретиться с представителями различных некоммерческих организаций, которые работают в направлении улучшения жизни общества. В частности, с теми, кто помогает детским домам и занимается другими общественно полезными делами.

Понятно, что отделения IBM в разных странах, в том числе российское, хотят внести свой особый вклад в празднование 100-летия корпорации, тем более что IBM придает огромное значение работе на местных рынках. Важнейшая задача в этом плане — приведение приоритетов и инициатив корпорации в соответствие национальным приоритетам. Если удается этого достичь, возникает синергия, положительно влияющая и на развитие бизнеса. Как вы знаете, 16 июня в Санкт-Петербурге открывается экономический форум, на котором мы планируем подписать ряд очень важных соглашений в поддержку инновационных инициатив в Сколково. Специально для этого на форум приезжает представитель IBM очень высокого ранга.

В сентябре состоится посвященное юбилею грандиозное мероприятие с участием бывших сотрудников IBM, внесших в ее бизнес существенный вклад, но затем вышедших на пенсию или продолживших карьеру вне корпорации. Многие из них приняли приглашение к участию. Кроме того, все наши традиционные технологические и бизнес-форумы этого года посвящены теме столетия. Поэтому и география, и тематика мероприятий будет самая широкая.

PC Week: Давайте коротко остановимся на том, с чем IBM подходит к своему юбилею.

К. К.: Не секрет, что к круглой дате мы подошли с очень неплохими показателями развития компании с самых разных точек зрения: финансового положения, ноу-хау и технологий, корпоративного строительства. Достаточно посмотреть динамику роста стоимости акций корпорации, и сразу станет понятно, что в корпорации все в порядке. О том же, наверное, свидетельствует и недавнее сообщение, что по капитализации IBM обошла Microsoft.

Если говорить о технологиях, то IBM уже много лет лидирует по числу полученных патентов. Не зря в R&D вкладываются такие большие деньги. А, собственно, как иначе можно обеспечить себе лидерство в высокотехнологичной индустрии? Никак. Потому что те технологии, которые будут применяться через двадцать-тридцать лет, не будут иметь совершенно ничего общего с нынешними. Только подталкивая компанию к постоянному развитию и самосовершенствованию и своевременной перестройке, можно сохранить лидирующие позиции на каждом новом этапе развития индустрии. Целый ряд корпораций пали жертвой синдрома одного продукта, проглядев на фоне колоссального его успеха момент, когда их технология ушла в прошлое. Мы тоже в свое время оказались перед такой угрозой, но пережили этот период и научились перестраивать свой продуктовый портфель, портфель услуг, структуру корпорации в зависимости от потребностей клиентов. В частности, в последнее время очень успешно развивается концепция и система решений Smarter Planet (“Разумная планета”). Это востребовано, потому что наступил новый этап в развитии ИТ-рынка и, что важнее, в осознании роли ИТ в жизни общества. В Smarter Planet удалось правильно поймать новизну этого этапа и предложить заказчикам набор коммерческих решений, гарантирующих им нужный результат. Поэтому с точки зрения бизнеса, решений, фокуса на перспективные потребности рынка и общества нам пока удается двигаться в правильном направлении.

Еще один важнейший компонент в жизни любой компании — это корпоративное строительство. Если посмотреть на нынешнюю структуру управления корпорации и распределения ресурсов (менеджерских, исследовательских, производственных, операционных) и сравнить ее с той, что была десять лет назад, то обнаружится колоссальный сдвиг, перестройка всех процессов. В том числе и в США. Да и у нас, в России. Комиссионные нашим сейлз-менеджерам рассчитывают в Болгарии, центр платежей находится в Венгрии, организация поддержки бизнес-партнеров — в Словакии. Продолжать можно долго. То есть у нас очень многие функции выведены на так называемый внутренний аутсорсинг. И это все поддерживается сложной системой договоров и сервисными соглашениями с определенным качеством обслуживания. Компания вышла на другой качественный уровень управления внутренними процессами, что весьма положительно отражается на соотношении расходов и доходов, а в конечном счете на стоимости акций. У нас даже возник такой термин — глобальное интегрированное предприятие. Под этим понимается такое выстраивание процессов внутри корпорации, которое позволяет использовать наиболее эффективным образом те ресурсы, которые есть, и там, где надо, вне зависимости от национальных границ. Вот почему я считаю, что к 100-летию IBM мы подошли в очень хорошем состоянии.

PC Week: У IBM более 70 тыс. патентов. И это свидетельствует не только о высокой значимости направления R&D для корпорации, но и о высокой его эффективности. Как она достигается?

К. К.: Научно-исследовательская деятельность не должна измеряться тем, сколько денег принес тот или иной исследователь или разработчик. Излишняя утилитарность убивает новаторство. Если восемь направлений исследований не дали результата и только девятое привело к созданию успешной технологии, это не значит, что команды, работавшие по первым восьми направлениям, нужно уволить. Здесь важен опыт в организации НИР и ОКР (у нас он явно есть), нужно понимать, что R&D не приносит отдачу завтра или через год. Тут более длинный цикл, и такими циклами нужно уметь управлять. В чем, например, величие коньячного дела? Вы пользуетесь трудами ваших отцов и готовите материал для ваших детей. Потому что, смешивая 50-летний коньяк, точно знаете, что закладывал его ваш дед. И вы должны продолжить традицию и сделать хороший продукт. В R&D циклы короче, но нынешний CEO скорее всего не воспользуется плодами очень многих начатых при нем исследований. Они будут превращены в продукты, найдут массовый спрос и оправдают вложенные деньги, может, через годы, когда компанию, не исключено, возглавит другой человек. Но нужно постоянно следить за этим процессом. IBM это пока удается. Вообще процесс управления исследованиями и разработками — это отдельная большая тема.

PC Week: Какие разработки IBM за последнее десятилетие вам представляются наиболее важными?

К. К.: Пример нынешнего года — это, пожалуй, суперкомпьютер Watson, победивший в игре Jeopardy (русский аналог — “Своя игра”), которая в отличие от шахмат плохо формализуема. Это безусловный прорыв. Появляется возможность автоматизировать рутинные области деятельности, где до сих пор нельзя было обойтись без человека. Скажем, в перспективе Watson может взять на себя работу операторов call-центра — он никогда не устанет, не разозлится, не ошибется, не забудет про сервисную заявку.

Из более ранних разработок можно вспомнить генографический проект, который мы делали совместно с National Geographic. Суть его в том, чтобы на основе колоссальной базы ДНК разных людей проследить историческую миграцию человечества. Во многих странах любой человек мог купить за $100 пакет и отослать в нем соскоб с поверхности кожи, а после его анализа получить документ с историей перемещения предков. Таким образом в рамках проекта в период с 2000 по 2005 гг. было проанализировано более 100 тыс. образцов ДНК. Участие в нем принял Крис Дарвин, 48-летний пра-пра-правнук Чарльза Дарвина, и было установлено, что их предки по отцовской линии покинули Африку 45 тыс. лет назад. А предки по женской линии пересекали Кавказ и жили на юге России около Черного моря.

PC Week: С какой целью IBM реализует такие проекты?

К. К.: В данном случае это некоммерческий проект, но он показывает, в частности, какую колоссальную роль суперкомпьютеры могут сыграть в решении исследовательских задач в естествознании, биологии, здравоохранении. А это уже предполагает коммерческое применение. Если возьмем Watson, то это уже использование суперкомпьютеров в сервисе. Хотя на данном этапе это чисто исследовательская разработка, которая открывает интересное новое качество.

Но у нас есть и примеры интересных разработок, уже получивших коммерческое воплощение. В 2005 г. IBM выпустила микропроцессор Cell, который теперь используется во всех игровых приставках Sony Playstation III. В рамках концепции Smarter City (это первое направление в программе Smarter Planet) разработаны решения в области общественной безопасности, реализованные в таких городах, как Нью-Йорк и Чикаго. И благодаря в том числе этим решениям Нью-Йорк теперь признан самым безопасным городом США.

PC Week: Невозможно двигаться к большим достижениям, не совершая ошибки. Можно вспомнить, например, неудачу с OS/2, но это было давно. А из практики последнего десятилетия… Пожалуй, мне трудно что-то подобное припомнить…

К. К.: Очевидных провалов, вы правы, действительно не было. Хотя некоторые инициативы, вероятно, претендовали на больший успех. С тем же Cell можно было добиться большего? Возможно. Но мы не одни на рынке. Конечно, хотелось бы, чтобы новаторские разработки как можно шире подхватывались рынком, но есть такое понятие как legacy, и далеко не всегда даже очень перспективные идеи пробивают себе дорогу.

А если говорить о провалах, то OS/2 — не самый показательный пример. Главный наш провал случился в начале 90-х, когда убытки корпорации за год составили 8 млрд. долл. при существенно меньшем обороте, чем мы имеем сейчас. Тогда корпорация была близка к полной катастрофе. Неожиданно выяснилось, что потребности в продуктах, которые IBM поставляла на протяжении десятилетий, упала, зато вырос спрос на новые технологии, которыми компания почти не занималась. Рынок хотел ПО, ИТ-услуг… По счастью, IBM этот момент пережила и заодно твердо усвоила, что почивание на прошлых заслугах чревато опасностями.

PC Week: Решения, которые IBM предлагает сейчас, закладывались некоторое время назад. Сегодня закладываются решения на ближайшую и более отдаленную перспективу. На что IBM ориентируется, глядя в будущее?

К. К.: Для того чтобы правильно определять (не по наитию, а в результате системного подхода), что будет нужно обществу и рынку через некоторое время и соответственно этому выстраивать продукты и решения, в IBM выстроен целый процесс. Мы регулярно публикуем то, что называется IBM Technology Outlook. И с этим документом можно ознакомиться. Но этого недостаточно. Технологии технологиями, но мы находимся в бизнесе B2B, а потому должны учитывать, как развивается та или иная индустрия, куда она движется, что будет востребовано в ней через 5—10 лет. Чтобы формировать такие прогнозы, требующие индустриальной экспертизы вне рамок ИТ, IBM создала Institute for Business Value. Его задача — выстроить точку зрения IBM на развитие той или иной индустрии, и для этого они могут привлекать консультантов по всему миру. Именно с их помощью мы проводим исследования CEO Study, CIO Study, CFO Study, CMO Study и т. д., позволяющие нам соотнести свое видение с мнением рынка.

То есть будущие потребности мы прогнозируем с помощью набора практик и процессов, обеспечивающих не просто разовое угадывание. У нас есть люди, анализирующие тенденции в различных отраслях. У нас есть методика опроса топ-менеджеров компаний. У нас есть система разработки и адаптации решений под меняющиеся потребности отраслей, а также ключевых рынков, куда, по счастью, попадает и Россия в силу повышения ее значимости в мировой экономике. IBM серьезно изучает и классифицирует 22 индустрии, из них с десяток приоритетных, для которых ИТ — это всё (телекоммуникации, банки, государственные органы и т. д.). И для каждой индустрии у нас будут свои, ориентированные на ее потребности технологии и решения.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)