Предлагаем вниманию читателей итоги нашего очередного опроса, проведённого среди крупных российских дистрибьюторов и интеграторов. В нем приняли участие представители тринадцати компаний: «АйТи», «Борлас», ЛАНИТ, «Открытые Технологии», «Пилот», РОСКО, «Техносерв», «Фан», «Элиттех», AUVIX, DIGIS, OCS Distribution, Optima и R-Style. Вопрос к нашим респондентам был сформулирован так: «Изменилась ли ваша партнерская политика под влиянием нынешней непростой экономической ситуации и снижения темпов роста многих сегментов ИТ-рынка?»

В этом опросе мы хотели понять, какая стратегия поведения на ИТ-рынке в долгосрочном плане более выигрышна: ориентация только на крупных клиентов или стремление включить в портфель предложений товары и услуги, предназначенные для очень широкого круга пользователей. И вот что получилось в итоге.

«Мы придерживаемся стратегии сознательного сужения количества клиентов, чтобы повысить внимание к оставшимся, — говорит управляющий партнер ГК „Фан“ Анатолий Шлуглейт. — Причем для нас это уже не что-то новое, а устоявшаяся практика, продиктованная условиями ведения бизнеса. Постоянный мониторинг клиентского пула дает нам основное представление о том, „за счет“ каких клиентов живет компания. Поэтому мы регулярно и намеренно „вычищаем из базы“ клиентов малоприбыльных, а высвобождающиеся ресурсы перераспределяем между теми, кто остался в клиентском пуле. Конечно, решение об исключении того или иного клиента базируется не только на результатах продаж, это всего лишь один из показателей. Помимо общего оборота с нами учитывается и размер собственного бизнеса клиента, и потенциал его развития, и история его взаимоотношений с компанией „Фан“, и некоторые другие факторы».

А вот слова коммерческого директора компании «Открытые Технологии» Григория Шевченко: «В нынешних условиях мы несколько изменили свой подход к выбору сделок и заказчиков. Изменение вкратце заключается в перенесении основных усилий на работу с крупными заказчиками и на реструктуризацию пакета решений, которые мы продвигаем на рынке. Не секрет, что продавцы обычно имеют дело с с большим пулом заказчиков, среди которых есть как крупные, так и мелкие. Мелкие заказчики часто порождают большое количество мелких сделок, которые, даже несмотря на их относительно высокую рентабельность, серьезно загружают работой бэк-офис, не давая при этом существенного прироста к прибыли. Поэтому мы решили временно ограничить заключение таких сделок и рекомендовать продавцам сосредоточить внимание на крупном сегменте ИТ-рынка. Мы также консолидировали и обеспечили ресурсами свои ИТ- и бизнес-решения, ориентированные на крупных заказчиков с солидной ИТ-инфраструктурой, высокой размерностью баз данных, мощной корпоративной аналитикой и т. п. Именно эти решения у нас рекомендованы к продаже в первую очередь».

Однако не все стремятся сузить круг своих заказчиков за счет увеличения «минимально интересной» стоимости контракта. Есть и прямо противоположные тенденции. Топ-менеджеры R-Style отмечают: «Для нас рынок сокращается из-за внешних факторов. Соответственно появляются незагруженные мощности, которые мы в любом случае содержим (сокращать не собираемся). Поэтому выгоднее их продать с меньшей (но не отрицательной) рентабельностью, чем не продавать вообще и получить по этим подразделениям убыток».

Похожей стратегии придерживается РОСКО. Её директор Сергей Данилов говорит: «Мы стремимся расширить количество партнеров за счет конечных покупателей — корпоративных клиентов, заказы от которых могут поступать редко, но бывают довольно крупными; в то же время мы продолжаем и наращиваем работу со множеством мелких реселлеров, делающих небольшие, но регулярные закупки. Для успеха важно диверсифицировать не только товарный портфель, но и пул клиентов. В настоящее время мы активно стремимся увеличить количество клиентов при обязательном условии взаимной выгоды в работе. Сокращая текущие издержки и расходы на реализацию, находя и внедряя оптимальные варианты логистических схем, тщательно выбирая партнеров — исполнителей необходимых нам услуг, компания повышает эффективность своей работы. Таким образом, выигрышная стратегия должна включать в себя комплексный и самый внимательный подход и к мелочам, и к существенным факторам, то есть, перефразируя известную пословицу, нужно стараться всегда уметь видеть и деревья, и лес».

Стремится к расширению количества заказчиков и группа компаний «Пилот». Вот что рассказал её коммерческий директор Сергей Иванов: «Мы плавно движемся в сторону увеличения спектра клиентов за счет уменьшения размера минимального проекта/поставки. В 2014–2015 гг. мы планируем вовлечь в эту стратегию и партнеров в регионах».

В эту же сторону движется и компания «Элиттех — профессиональные системы». Её генеральный директор Петр Ажгирей так разъяснил свою партнёрскую политику: «Мы и наши партнеры работаем не только с крупными клиентами из корпоративного сектора, но и с бюджетными организациями, которые в последнее время проявляют интерес к поставляемому нами профессиональному оборудованию. Поэтому в сложившейся ситуации мы пытаемся расширять количество партнеров за счет снижения минимально допустимого уровня закупок, внедряем корпоративные стандарты для более внимательной и тесной работы с клиентской базой. Мы стараемся быть гибкими с существующими и потенциальными партнерами, учитываем не только их запросы но, и оцениваем их возможности, работаем с каждым из них персонально и по возможности, учитывая свой и партнерский коммерческий интерес, идем им навстречу».

А вот ещё один пример стремления к расширению. «Мы, как и прежде, пытаемся расширить количество наших партнеров (реселлеров, системных интеграторов, инсталляторов, розничных продавцов и так далее), но делаем это не за счет снижения минимального уровня закупок, а за счет более качественной работы с ними, за счет расширения нашего ассортимента в предложении партнера, — говорит генеральный директор компании AUVIX Владимир Антонов. — Наша основная функция как дистрибьютора заключается в том, что мы готовы предоставить партнерам комплексный подход к решению их задач: подобрать оборудование, осуществить поставку и сервисное обслуживание, провести необходимое обучение или демонстрацию решения как в рамках собственного учебного центра, так и совместно с вендором. Сегодня мы сосредоточены на повышении качества предоставления „нематериальных“ услуг. Дистрибьюторский бизнес меняется, усложняется оборудование, решения становятся более технологичными. Требуются новые знания и подходы. Мы готовы оказывать больше консультаций, разрабатывать больше обучающих курсов для партнеров, плотнее работать с ними над реализацией проектов». Легко заметить, что в словах Владимира Антонова прослеживается идея, что стоимость контракта — не главный критерий, по которому принимается решение о том, стоит его заключать или не стоит.

Но есть среди наших респондентов и такие топ-менеджеры, которые под влиянием непростой текущей ситуации не спешат к каким-либо радикальным переменам. Президент консалтинговой группы «Борлас» Алексей Ананьин говорит: «Мы придерживаемся прежней стратегии и не планируем серьёзных изменений. Считаем, что наше предложение было и остается достаточно сбалансированным с точки зрения стоимости/качества работ/соответствия рынку. Для сохранения этого баланса мы готовы скорее пойти на некоторые изменения внутри компании, нежели на изменения в клиентском обслуживании. В целом в нынешних условиях снижение стоимости проектов (особенно в условиях усиления евро и доллара по отношению к рублю в проектах с лицензиями или оборудованием западных производителей) возможно только при снижении их качества, но это не наш путь. Второй пункт — сужение клиентской базы и отказ от каких-то перспективных проектов в условиях, когда каждый клиент и проект на счету и особенно ценен, — также нами не рассматривается в качестве стратегии».

Почти те же слова произносит заместитель технического директора департамента сетевой интеграции ГК «ЛАНИТ» Андрей Бедрань: «Наша партнерская политика не изменилась, потому что она по сути универсальна. Наша специализация — это крупные разнотипные проекты высокой сложности, с длинными циклами продаж, с большим набором подсистем и распределенной структурой. Вообще под категорию „минимально интересный“ может подпасть любой адекватный проект. Но мы делаем свой выбор исходя из доходности, которая складывается из множества факторов. Очевидно, что в приоритете остаются заказчики, с которыми нас связывает опыт успешного проектного бизнеса».

Председатель консультативного совета группы компаний «Техносерв» Алексей Ананьев отмечает: «Стратегия нашей группы корректируется раз в несколько лет, формы ее реализации уточняются ежегодно в зависимости от изменений рынка и других причин. Мы считаем, что наиболее перспективна ориентация на существующую нашу клиентскую базу, которая состоит из крупных компаний и средних предприятий».

Похожие слова произносит генеральный директор группы компаний DIGIS Борис Эшкинд: «В нынешних непростых условиях мы ничего не меняем в нашей партнерской политике». Однако добавляет: «Мне кажется, что размер контракта не является определяющим в стратегии поведения на ИТ-рынке в условиях снижения многих его сегментов». По его словам, основными факторами для принятия решений по заключению контрактов являются информация о текущем финансовом состоянии партнера (большинство продаж осуществляется в кредит), его способность квалифицированно и полно представлять продукт (наличие сертификации, демооборудования и пр.) и лояльность к продукту (поставляемый дистрибьютором продукт должен быть у партнера приоритетным и доминировать над продуктами-конкурентами). «Если эти три условия соблюдаются, то мы будет работать с партнером независимо от его размера и объема закупок. Тем более, что в регионах разный уровень спроса и партнер с небольшим по столичным меркам объемом закупок может покрывать большую часть местного рынка», — отметил г-н Эшкинд.

О том, что размер контракта — не главное, говорит и директор по маркетингу ГК «АйТи» Дмитрий Ведев. По его словам, существуют два основных критерия по выявлению ИТ-проектов, за которые есть смысл браться: экономическая целесообразность (т. е. прибыльность проекта) и стратегическая перспектива развития. Он считает: «В последнем случае текущая экономическая целесообразность может быть „принесена в жертву“ более долгосрочным перспективам. Это может быть, скажем, первый проект в новой для нас области деятельности. Прибыли здесь мы не заработаем, зато освоим новую экспертизу. Или другой пример — мы делаем пилотный проект для крупного заказчика, по результатам которого может быть принято решение о крупном проекте. В этом случае „пилот“ может делаться и с убытком».

Наиболее радикально данную позицию («неглавность» стоимости контракта) очерчивает вице-президент OCS Distribution Георгий Козелецкий: «Партнерская политика — лишь один из многих элементов стратегии поведения, а минимальный уровень закупок — это вообще частный вопрос, возможно, более актуальный на этапе быстрого роста, когда ресурсы просто „не успевают“. За полтора с лишним года, которые прошли с момента, когда мы осознали, что рынок вошел в стагнацию (а потом начался и спад), такой вопрос ни разу не обсуждался».


Версия для печати