PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.

Предлагаемое вашему вниманию интервью с Сергеем Мацоцким, признанным экспертом в области информационных технологий, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития индустрии системной интеграции в нашей стране.

Редакция

Любой человек, интересующийся корпоративными ИТ, может легко назвать несколько ведущих фирм — системных интеграторов. Но если попросить назвать не фирмы, а конкретных людей — результат уже не будет очевиден. Однако присутствие в этом рейтинге Сергея Мацоцкого, прошедшего с компанией IBS все этапы становления российского рынка системной интеграции, сомнений не вызывает. К нему мы и обратились с просьбой рассказать об основных этапах развития системной интеграции в России.

Расскажите, как все начиналось?

Сейчас уже немногие помнят, как начинался бизнес в России в конце 1980-х — начале 1990-х. А все начиналось с продажи персональных компьютеров. Все или по крайней мере очень многие наши олигархи начинали с этого.

Вы тоже начинали с торговли персональными компьютерами?

Нет, наша история началась с компании «Интермикро». Эта компания наряду с совместными предприятиями «Интерквадро», «Диалог», " Микроинформ«, о которых сейчас почти никто не помнит, была тогда лидером на рынке программного обеспечения. «Интермикро» в основном фокусировалась на издательских системах. Это была первая отечественная компания, подписавшая дистрибьюторское соглашение с Apple.

Все ядро команды IBS вышло из «Интермикро». Мы хотели заниматься системами автоматизации для розничных банков. Точнее, розничный банк тогда, по большому счету, был один — Сбербанк.

Мы получили контракт на системы автоматизации для двух филиалов Сбербанка в Москве. Контракт был довольно рискованный, для «Интермикро» это была не профильная тема. С другой стороны, и нам хотелось самостоятельности.

В итоге мы договорились с «Интермикро», что уходим в самостоятельное плавание заниматься банковскими технологиями. На первом этапе IBS даже расшифровывалось как «Интермикро бизнес-системы» .

В общем, первый контракт нашей фирмы был самый что ни на есть интеграционный. Мы сделали эти два внедрения, на тот момент это были совершенно прорывные технологии — централизованная, интегрированная система с поддержкой пластиковых карт, с интеграцией с банкоматами.

То есть получается, что вы сразу начали заниматься системной интеграцией? А кто еще на рынке был в то время?

Да, IBS начала свою деятельность сразу с системной интеграции, хотя сам термин «системная интеграция» еще не использовался. Преимущественно тогда рынок развивался за счет торговли персональными компьютерами. Из компьютерных компаний выделялась «Стиплер» — первая реальная большая частная компьютерная компания. Потом появились такие известные в те времена фирмы, как «Эксимер», «Вист». Вы такие помните?

Я помню «Эксимер». Ее рекламу со слоганом «Результат превышает ожидания» часто крутили по телевизору. В 1993 г. я пошел работать в Мосуралбанк и закупил для него у «Эксимера» четыре компьютера. Три из которых сгорели в течение месяца. Тогда я понял смысл их рекламного слогана. Действительно, такого результата я никак не ожидал. И купил в IBS компьютеры Dell. Которые были списаны как морально устаревшие через десять лет безотказной работы.

Да, мы тоже не остались в стороне от этой тенденции и подписали контракт с Dell. Мы стали их первым и на долгое время единственным дистрибьютором в России. Тогда, как вы, наверное, помните, были компьютеры «белые», «желтые» и «красные». «Красные» делали здесь, «желтые» везли с Тайваня и из Кореи. Dell относился к «белым», то есть западным брендам — хорошо собранным и хорошо оттестированным.

А кто тогда занимался системной интеграцией?

На первоначальном этапе развития, года до 1998-го, крупнейшими игроками на этом рынке были IBS, «Ланит», LVS («Логоваз Системз») Леонида Богуславского, которую он продал в конце 1996 г. компании Price Waterhouse (сейчас PwC), и, наверное, «АйТи». А многие нынешние известные имена системной интеграции заявили о себе громко уже после кризиса 1998 г.

А как вы преодолели кризис 1998 г.?

До кризиса 1998 года был еще кризис 1996 г. Я вам должен сказать, что для нас он был очень тяжелым, так как в преддверии выборов компьютеры покупали, а вот работы по интеграции совсем прекратились. Народу у нас работало к тому времени много, зарплату надо было чем-то платить, а заказов нет. Это был первый раз, когда мы с таким столкнулись.

На самом деле в 1998 г. все было проще. Там было все понятно. Дефолт, обвал курса, бизнес падает до нуля... Штурвал на себя и начинаешь принимать какие-то быстрые очевидные решения. Сейчас уже понимаешь, что медленная рецессия, вроде той, в которой мы сейчас находимся, гораздо хуже, чем обвал —больше неопределенности.

Тот кризис мы пережили, как все, хотя в первый момент было ощущение, что вообще все закончилось.

Скажем, мне надо было первый раз массово уволить людей из компании. И в тот момент было полное ощущение, что тех людей, которых увольняешь, ты обрекаешь на голодную смерть. И не только их, но и их семьи. А те, кто остаются, имеют шанс выжить. Никто тогда даже представить себе не мог, что все начнет быстро восстанавливаться. До середины 1999 г. было тяжело, а потом все быстро пошло вверх.

Кризис заставил о многом задуматься. Тогда в январе 1999-го мы решили создавать Luxoft — компанию, которая будет заниматься заказной разработкой программного обеспечения для зарубежных заказчиков, чтобы меньше зависеть от экономической ситуации внутри России. Мы хотели конкурировать с индусами в офшорном программировании — идея (ее придумал Анатолий Карачинский) казалась тогда совершенно безумной. У нас был дивизион программных решений. Какое-то время его даже возглавлял Евгений Веселов — легендарный российский программист, автор текстового процессора «Лексикон». В 1999 году он уже уехал работать в Microsoft, а на основе дивизиона мы начали строить Luxoft — компанию, в которой сейчас работает 10 тыс. человек и капитализация которой приближается к 2 млрд. долл.

А как перенесли кризис другие интеграторы?

Так или иначе, почти все его пережили. Довольно сложно припомнить такую крупную компанию, которая бы обанкротилась в ходе того кризиса. Из потерь могу вспомнить только компанию «Анкей». Она вместе с нами и «Ланитом» была крупным подрядчиком в ЦБ. «Анкей» не пережила кризис 1998 г. Ее купила АФК «Система» Владимира Евтушенкова, и дальше она прекратила свое существование. Любопытно, что это же потом произошло еще с несколькими компаниями, которые поглотила «Система».

Давайте перейдем к проблеме 2000 года. Эта проблема была плюсом для фирм интеграторов?

Она для всех ИТ-компаний была плюсом, но небольшим. Шуму было много, но реально проблема в наших условиях была преувеличена.

Помню по этому поводу одну историю. Аудитор Газпрома, компания PwC, была очень озабочена «Проблемой 2000» и собрала специальное совещание, куда пригласили и нас как в то время главного системного интегратора Газпрома. На нем выступил член правления «Газпрома» Василий Григорьевич Падюк, отвечавший в том числе и за ИТ, который рассказал: «Чем отличаются водитель „Волги“ и „Мерседеса“? Если ломается „Мерседес“ — водитель выходит, звонит в сервис и ждет, когда кто-то приедет. А водитель „Волги“ достает инструмент, чинит и едет дальше. И вот Газпром пока, не знаю к счастью или несчастью, больше похож на „Волгу“, чем на „Мерседес“. Так что спите спокойно».

В 2000 г. рынок системной интеграции начал стремительно расти. Серьезным заказчиком стал Сбербанк, появились много других крупных банков, которым также требовались ИТ.

Началась эпоха массового внедрения ERP-систем. Интеграторы увлеклись созданиями больших команд, которые внедряли ERP. Появились достаточно приличные узкоспециализированные интеграторы, которые занимались только этим.

Можно поподробней о специализации? На чем специализировалась ведущие компании?

IBS традиционно тяготела к софтверным проектам. «Железную» дистрибуцию выделили в отдельную компанию Dell Systems. Мы же в IBS занимались большими сложными проектами с разработкой ИТ-архитектур, программными комплексами, внедрением SAP, разработкой заказных программных систем, интеграционными технологиями, хранилищами данных. IBS стала группой компаний, но ядром группы был системный интегратор IBS, и нашей основной специализацией были ИТ-услуги и консалтинг. Такая структура была удобна заказчикам, так как было понятно, кто чем занимается.

«Крок» и «Ай-Теко» тогда больше тяготели к инфраструктурным проектам. «Ланит» традиционно занимается сразу всем — у него есть и инженерия, и дистрибуция, и розница, и инфраструктура, и разработка, и внедрение. Тогда же стал очень заметным такой крупный интегратор, как «Техносерв», который был подрядчиком в РЖД и ряде других крупных проектов.

Рынок стал многообразным, пестрым. Началась отраслевая специализация. В 1990-х погоду делали примерно 20 больших клиентов. А в 2000-х больших клиентов уже было 200. Появилось много крупных банков, которым были нужны работы по системной интеграции. Большие проекты вели металлурги, нефтяники. Это было золотое время для системной интеграции, и до 2008 г. рынок рос очень быстро.

А как отразился на рынке 2008 год?

Рынок интеграции — он родом из советской технической интеллигенции, обладавшей удивительным уровнем выживаемости. Компаний, которые тогда разорились или ушли с рынка, было очень мало. Все работали из последних сил, но почти никто не исчез.

Было очень тяжело. Кризис 2008 г. ударил по рынку интеграции больнее, чем по рынку железа . Потому что интеграция — это много инженеров, много технического персонала, много внедренцев, а потому, когда рынок схлопывается почти в два раза, то возникает проблема — всем надо платить зарплату.

Курс рубля тогда с 28 скакнул до 36 (теперь мы уже привыкаем и к более сильным скачкам, но тогда это выглядело катастрофически). Вспомнился опыт прошлых кризисов — штурвал на себя, сократить издержки, порезать зарплаты.

По опыту прошлых кризисов казалось, что кризис — это на какое-то время. В 2009 г. оптимизма было больше, чем сейчас. Считалось, это нормальный мировой кризис — всё закончится и опять всё будет в норме. Чем глубже упали — тем быстрее будем подниматься.

Плавно переходим к текущему кризису. Как обстоит дело сейчас?

Уже в 2013 г., еще до всех крымских событий, стало понятно, что ситуация отличается. Ничего не начинает расти. Начались разговоры про стагнацию, оптимизма поубавилось. Потом произошли известные события, и мы оказались совсем в другой реальности.

Вопрос по новой реальности. Как интеграторы работают по программе импортозамещения?

Вообще-то ситуация, особенно в первое время после введения санкций, сложилась довольно острая. Некоторые наши клиенты пережили несколько довольно неприятных моментов, когда поняли, что ИТ-системы, которые по сути являются кровеносными системами их предприятий, могут быть отключены или остаться без поддержки в один момент.

Эта ситуация породила очень много разговоров. Тотальная мобилизация, сядем и разработаем свою операционную систему и базу данных, офисный пакет, ERP и остальное. Эти разговоры идут уже давно, а результатов я как не видел, так и не вижу.

У нас появились свои процессоры «Эльбрус» и «Байкал»...

«Эльбрус» и «Байкал» — продукты довольно узкоспециальные и, по сути, ничего не решающие с точки зрения импортозамещения. И что значит свои? Например, физически «Байкал» производится в Китае. Так что с таким же успехом можно купить интеловские микросхемы — они продаются в любом магазине. Я не верю, что в деталь, которая производится миллионными тиражами, продается в каждом магазине и исследуется миллионами программистов каждый день, можно спрятать какую-то опасную «закладку». В этом смысле процессоры Intel не являются «узким местом» для импортозамещения.

Это хорошо, что мы сделали свои процессоры, этим тоже надо заниматься. Но, как мне кажется, к импортозамещению в корпоративных ИТ-системах это отношения не имеет.

О чем нужно подумать? Скажем, хай-энд продукцию — мэйнфреймы, RISC-серверы — производитель может контролировать легко по всему жизненному циклу, так как они выпускаются на заказ под конкретного пользователя и требуют постоянных обновлений ПО и т. д.

Самое узкое место у нас не процессоры. Самая тяжелая ситуация с точки зрения импортозамещения — базы данных Oracle. На почетном втором месте — Microsoft в области операционных систем. Windows, Windows Server.

Но можно использовать Open Source-решения. Перейти с Oracle на PostgreSQL...

Я не знаю ни одной большой промышленной или банковской системы, которая бы реально работала на Oracle DB и мигрировала на PostgreSQL. Ни одного кейса, я их специально искал! Oracle стоит очень дорого, причем не только в покупке, но и в поддержке. И это означает, что в мире есть много людей, которые хотели бы сэкономить на лицензиях и поддержке, перейдя на PostgreSQL. Даже без всяких санкций. Но таких примеров не видно.

Но можно работать и без технической поддержки. В советское время как-то справлялись?

Да, это я как раз отлично помню. Я работал в начале 1980-х в Центральной геофизической экспедиции, в которую в 1979 г. был куплен мэйнфрейм IBM в полной комплектации со всеми геофизическими пакетами.

А в 1980-м, после событий в Афганистане, эта машина была снята со всей поддержки. И приходилось разбираться во всем самостоятельно. Там был матричный процессор, который сбоил. Запчастей не было, документации не было, и надо было его как-то починить. И я его чинил. Это было интересное занятие.

Но в тот момент мы так жили. Это была целая индустрия, огромная школа, государственная политика. Был НИЦЭВТ, который переводил операционную систему IBM370 на OS6.1. И была огромная инженерная команда, которая это делала. Для многих импортных продуктов мы реально понимали, что у нас никто за спиной не стоит. Сколько ни заплати — поддержки от производителя не будет. Поэтому нужно было засучить рукава и разбираться в кодах.

Эта школа и эта традиция за последние годы абсолютно исчезли. Мы, по большому счету, фантастически обленились. Многие компании США и Европы не покупают такую поддержку, например от Oracle, которую покупают у нас, чтобы всегда работать на самой последней версии ПО. Там фиксируют версию и дальше поддерживают систему сами, иногда по 10–15 лет. Потому что они не готовы платить безумные деньги, чтобы иметь апгрейды, которые не нужны.

У нас так не принято, мы на поддержке не экономили. И за это нам сейчас придется платить.

Я как раз хотел перейти к конвергентным системам. Сейчас на слуху ваша «СКАЛА-Р». Это ведь тоже ответ на проблему импортозамещения?

Да, это прямой ответ и наша версия того, какое импортозамещение сейчас необходимо. Может, я несколько нескромен, но я так понимаю, что это чуть ли не единственный реальный ответ на задачу импортозамещения, который можно пощупать руками, который можно купить, поставить и реально заместить что-то, да еще и сэкономить деньги.

Можно считать это новым уровнем интеграции? Вы же теперь не просто интегрируете продукты разных вендоров. Вы делаете уже интегрированную систему как ящик. И эти ящики можно потом собирать, наращивая и масштабирую всю систему.

Да, внешне это ящик, для потребителя внешне все выглядит очень просто. Есть ящик, можно подключить несколько — они будут работать вместе.

Внутри, наоборот, это выглядит крайне сложно. Это не просто набор железок, это интегрированная система с очень тонкой настройкой разного системного софта: софта виртуализации, программно-определяемой системы хранения, ПО балансировки производительности, управления, ИБ. Конечно, вы и раньше могли заказать такое у своего интегратора — все компоненты доступны на рынке. Но насколько хорошо это работало бы вместе — большой вопрос, и такая заказная интеграция точно стоила бы значительно дороже.

«СКАЛА-Р» отличается от того, что можно было купить раньше, именно набором этого софта, который тщательно подогнан и уже протестирован в комплексе.

Мир железа, с этой точки зрения, закончился. Собрать физически х86-платформу — не проблема. Компоненты продают тысячи фирм. Качественное отличие современных решений лежит в софте.

И это большой вызов для интеграторов. С одной стороны, железо превращается в коммодити, за него никто не будет переплачивать. А с другой — возникает большое количество довольно тонких и инженерноемких задач. Их нужно решать на довольно низком уровне, разбираясь в тонкостях настройки ПО, железа, делать тюнинг этого железа, нужно разбираться в прикладных системах, чтобы любые прикладные системы работали на простой типовой архитектуре.

Система собрана на компьютерах с архитектурой х86?

Да, и это очень важно. Их поставки практически невозможно запретить. Они не производятся под клиента. Они производятся на склад. Если бы они производились под клиента — туда можно было бы поставить закладки, а так — нет.

А вы считаете, что в компьютерах массового производства не может быть закладок?

Может быть все что угодно. Вопрос цены. Стоило бы очень дорого сделать специальную партию и обеспечить ее поставку конкретному заказчику, так что вообразить такое довольно сложно. Это маловероятно, так что сначала лучше заняться другими, более вероятными угрозами, а их очень много.

А выше там все уже импортозамещенное?

Да, все ПО для комплекса «СКАЛА-Р» производится в России. Для виртуализации используется Parallels, для управления хранилищами, мониторинга и управления — целый комплект программ Naumen. Сборку делает российская Depo Computers.

Как обстоят дела с Big Data в России? Кого можно считать лидером?

Мне кажется, еще очень рано говорить о лидерах. Мы в России еще даже первый шаг не сделали во внедрении Big Data, только ногу занесли. Просто есть те, кто думают, что что-то понимают в этой теме.

В начале ты ничего не знаешь. Потом кажется, что все знаешь. Потом ты узнаешь больше и опять понимаешь, что ничего не знаешь. Мы в IBS вплотную занялись темой Big Data года два назад, и теперь, как мне кажется, дошли до этой третьей фазы.

Тем не менее, IBS из тех, кто что-то по этой теме уже делает. Мы одни из немногих, у кого очень давно копилась экспертиза по сложной аналитике — уже десять лет назад мы делали проект по обработке неструктурированной информации для компании «Медиалогия», занимающейся обработкой и анализом медиа-информации — текстов, статей, социальных сетей. Тогда еще не использовался Hadoop и не было термина Big Data. Но по сути это были большие данные — анализ больших объемов разнородной информации, неструктурированные данные и так далее. «Медиалогия» и сейчас использует наши разработки.

Текущих проектов с Big Data я называть не могу — они есть, но пока не закончены. Но могу сказать, что это проекты в областях, в которых эта технология раньше не использовалась: маркетинг, анализ лояльности, кластеризация покупателей. В ближайшее время клиентами Big Data будут те, кому надо обрабатывать большие объемы информации. Это ритейл, это банки (с точки зрения скоринга и кредитных рисков), это телеком.

С кем лучше работать интегратору — с бизнесом или государством?

Все по-разному. Везде есть свои плюсы и свои минусы. Плюс госсектора — это масштаб. В государственном секторе делаются такие проекты, каких в частном секторе быть не может. Мы десять лет были системным архитектором информационной системы Федерального казначейства. Конкурс мы выиграли в 2000 г. Это одна из самых больших ИТ-систем в стране. Очень интересно заниматься подобными проектами, это эмоционально очень увлекает.

Еще один плюс, который есть у государства. Если у тебя есть контракт, и ты работу сделал, тебе за нее точно заплатят, и в срок. Государство надежный заказчик, особенно в ситуации падающего рынка.

Недостатки государства — огромное количество документов, бюрократия, плохой, с точки зрения интеграторов, закупочный механизм.

Вы имеете в виду систему тендеров?

Ну конечно. Та конкурсная система, которая у нас используется, очень хороша для закупки простых типовых товаров. А когда ты покупаешь сложное техническое изделие, с пусконаладкой, внедрением, разработкой — эти вещи гораздо сложнее заранее описать. Главный фактор при выборе поставщика по закону — цена, а качество услуг и квалификация поставщика имеют гораздо меньшее значение.

В результате появилась целая категория участников рынка, специализирующихся на тендерном рейдерстве. Такая компания может прийти и предложить сколь угодно низкую цену работ, вымогая деньги с других участников за свой выход из конкурса. Естественно, если она выигрывает конкурс, то выполнить работы она не может, да и не собирается она выигрывать. Федеральная контрактная система (44-ФЗ) исправила ряд недостатков системы, но не устранила их полностью.

Да и контролируют тебя за бюджетные деньги в десять раз сильнее. Могут прийти Счетная палата, прокуратура, налоговая — это тоже недостаток.

Я заметил, что у вас в приемной лежит PC Week/RE. Вы его читаете?

В 1990-е и 2000-е читал от корки до корки. Надо знать, что на рынке происходит. Сегодня не могу сказать, что читаю от корки до корки, но обязательно просматриваю. Мир поменялся, и большой информационный поток идет через Интернет. А то, что я раньше читал на бумаге, теперь в основном читаю в iPad.


Версия для печати (без изображений)