PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.

Предлагаемая вашему вниманию беседа с Давидом Яном, основателем хорошо известной не только в России, но и за рубежом компании ABBYY, знакомит с уникальным опытом этой компании, особенностями ведения наукоемкого ИТ-бизнеса, перспективами использования искусственного интеллекта.

Редакция

От простого к сложному — таков закон развития систем, действие которого в полной мере прослеживается в индустрии ПО. Компания ABBYY за двадцать с лишним лет прошла путь от разработки словарей и распознавания текста до создания технологии понимания и анализа текстов, в основе которой искусственный интеллект. Возможно, эта сфокусированность на наукоемких продуктах и объясняет столь пристальное и неослабевающее внимание к ABBYY профессионалов ИТ-рынка. Поэтому мы встретились с Давидом Яном, председателем Совета директоров и основателем компании ABBYY, чтобы узнать его мнение, в каком направлении сегодня идет развитие ИТ.

Витрина российской индустрии ПО

ABBYY и Kaspersky ‒ самые узнаваемые за рубежом российские бренды в области софта. Насколько адекватно люди в России воспринимают ваш успех в мире? Всё-таки вы занимаетесь нишевой технологией.

С одной стороны, я согласен, что document capture и information capture нишевые рынки. Однако в них заложен большой научный потенциал, они в научном плане сложнее многих других. Без всяких натяжек могу утверждать, что эти технологии относятся к области искусственного интеллекта — artificial intelligence.

Более того, эти технологии становятся всё умнее, расширяется область их применения. Если раньше с их помощью занимались только извлечением данных из деловых текстов, то сегодня мы учим машину понимать смысл текста и извлекать структурированные знания из массивов неструктурированных данных. Это всё еще нишевые технологии, но они становятся гораздо более интеллектуальными.

Можно говорить, что этот рынок тоже ожидает коммодитизация?

Конечно.

И эта технология станет инфраструктурной?

Конечно. Вот давайте посмотрим на Siri и другие электронные ассистенты. Они есть почти в каждом телефоне, и уже каждый ребенок это попробовал. И чем дальше, тем эти технологии будут становиться всё умнее и умнее. Таким образом, область применения технологий искусственного интеллекта, связанных с естественным языком, будет стремительно расти.

Как вы сами оцениваете достижения вашей компании в глобальном масштабе?

Я думаю, что в области обработки текста по интегральному параметру — количеству поддерживаемых языков и качеству распознавания — мы точно входим в число двух-трех ведущих компаний, и я не исключаю, что здесь мы по-прежнему занимаем лидирующие позиции. По крайней мере, в течение многих лет это подтверждали результаты международных сравнительных тестов. По рыночной доле мы не первые, но, наверное, входим в число лидеров.

С вашей точки зрения, это успех? Или где-то недожали?

Точно не дожали. Потому что в принципе при том качестве продуктов и количестве поддерживаемых языков, которые у нас есть, мы должны были быть первыми.

Но у нас очень серьезные конкуренты, у них тоже сильные технологии. Кроме того, стартовая позиция у них изначально была существенно более сильной. Все эти годы мы отвоевывали у них свою рыночную нишу и до конца еще не отвоевали. Но сейчас это уже не так важно. Наша стратегия заключается в том, чтобы трансформировать ABBYY из разработчика технологии document capture в разработчика технологий information capture и knowledge capture. Если раньше наши технологии просто превращали изображение со сканера в информацию, которую можно где-то использовать, то при сегодняшних объемах данных этого недостаточно. Необходимо из этой информации извлекать структурированные данные и знания.

То есть, говоря языком металлургов и нефтяников, речь идет о повышении уровня передела. Чем он выше, тем продукт дороже.

В общем-то да. Раньше автоматизированные средства для этого не применялись. Этим занимались люди или никто. Объемы информации были не так велики, чтобы в промышленных масштабах извлекать структурированные знания из документов. Но сегодня только в одной Налоговой службе России количество документов, распознаваемых c помощью наших технологий, составляет около 500 млн. в год. Если сложить эту стопку бумаги вертикально, то получится столб высотой 60 км — это выше границы стратосферы. При таком потоке документов извлечение из них знаний позволяет России экономить миллиарды рублей за счет повышения эффективности управления сбором налогов. Мне кажется, что дальше основная битва будет уже не на уровне распознавания (в чем-то мы чуть лучше, в чем-то наши конкуренты), а в том, что будет происходить с этой информацией. И здесь у нас есть преимущество: мы предлагаем рынку превращение этой информации в полезные знания.

Как российской компании пробиться на мировой рынок

У нас часто говорят стартапам: берите пример с ABBYY, идите на мировой рынок, завоевывайте его! Но вы-то начинали в девяностых совсем в другой обстановке. Что из вашего опыта стартапам можно взять на вооружение, а что уже неактуально?

На рынки других стран мы выходили через местные компании, уже добившиеся успеха в нашей же области. И этот опыт, думаю, актуален и сегодня.

Ведь Fine Reader продавался со сканерами, по OEM-контрактам.

Да, но кто это сделал? Наш американский офис. Мы начали сотрудничать с нашим прямым конкурентом, компанией NewSoft, разработчиком системы распознавания Presto OCR, которая на американском рынке была третьей-пятой по качеству оптического распознавания символов. Увидев нашу систему, они поняли, что она сильнее не только их продукта, но и продуктов их конкурентов, и предложили нам white label: чтобы мы под их брендом выпустили FineReader и начали его продавать. А затем они приняли наше предложение объединиться. Таким образом, объединившись с одним из наших американских конкурентов, мы вышли на рынок США.

Это была небольшая компания, доказавшая, что умеет создавать хорошие продукты и добиваться успеха на рынке. И наши технологии вкупе с ее умением работать на рынке позволили нашему совместному бизнесу активно расти. Дин Танг, руководитель NewSoft, возглавил наш североамериканский офис. Примерно таким же образом были открыты наши офисы в Германии и на Украине. В каждом случае мы прибегали к помощи успешной местной компании, которая доказала, что умеет продавать наш продукт и близка к нам по своему предпринимательскому духу. В конечном счете эти компании становились частью ABBYY.

То есть, если есть возможность сначала поработать с местным представителем, добившимся определенного успеха, имеет смысл воспользоваться этим.

То есть не ждать, пока купят тебя, а покупать самому?

Это зависит от капитализации — кто кого покупает. Тем не менее успешно выйти на зарубежный рынок своими силами без поддержки местного представительства редко кому удается. Местная специфика рынка имеет значение. А открывать свой офис с нуля и самостоятельно нанимать в него людей — это риск, сравнимый с риском запуска самого стартапа.

Продажа софта: SaaS или все еще коробка?

Модель доставки софта сейчас изменилась. Мы выбираем софт через Интернет, оплачиваем и пользуемся им. Нужны ли еще дистрибьюторы, дилеры, коробки? Как долго просуществует этот канал? И что вы будете делать с партнерской сетью, с теми, кто был просто реселлером?

Насчет реселлеров не знаю, но есть партнеры, которые на базе наших технологий создают свои, и они никуда не денутся. Есть дилеры, которые занимались перепродажей коробок, но и здесь не все так однозначно.

Я был поражен тем, что оказывается в Японии Evernote продается коробочным образом. Недавно я разговаривал с основателем этой компании с оборотом 100 млн. долл., из которых 60% приходится на Японию, и спросил, как они это делают — это же облачный сервис! И выясняется: люди приходят в магазин, получают консультацию и тут же им продают Evernote — тоненькую такую коробочку... А в ней просто номер лицензии. Платишь в магазине, вводишь, где нужно, этот номер, и вся сумма попадает на твой счет — таким образом открывается аккаунт. Но смысл всего этого в том, что в магазине есть человек, который оказывает консультационную услугу, поясняет, что такое Evernote, как им пользоваться и т. д. То есть в Японии до сих пор это работает даже с облачными продуктами.

«Облака в розницу» — хорошо звучит.

Да, облака в розницу. В Америке такого я не видел — видимо, есть какая-то культурная специфика. В России у нас более 60% продаж FineReader индивидуальным пользователям происходят в режиме онлайн. Я думаю, дело даже не в коробке, а в том, что речь идет о SaaS или постоянной лицензии. В целом все уже сделали свой выбор в пользу SaaS, но не все хотят платить за такой сервис. Поэтому приходится придумывать сложные модели монетизации, позволяющие за небольшие деньги использовать ПО как сервис.

Открыть ресторан и автоматизировать его

У вас есть еще второй бизнес — iiko. История его появления широко известна: была потребность автоматизировать ваши рестораны. А дальше как у Михаила Светлова — «когда я хочу прочитать хорошее стихотворение, я сажусь и пишу его». То есть, когда вам понадобился хороший софт, вы написали его сами. Что сейчас с этим проектом? Цель достигнута?

У нас была цель создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом — так мы полушутя говорили, вкладывая первые деньги, и верили в успех. Позже, уже разработав часть своей системы, мы вдруг обнаружили, что на этом поле есть много очень сильных конкурентов, но уже не останавливались. Сегодня на iiko работает почти 10000 ресторанов в 20 странах, и по количеству вновь открываемых ресторанов в России iiko, наверное, выйдет на первое место.

Сейчас стартапы говорят, что будут отнимать долю у iiko, что они лучше знают, как все сделать мобильным и удобным, и что iiko — это олдскульная вещь. Вас собираются потеснить на ресторанном рынке.

И потеснят, если мы ничего не будем делать. Так же, как в свое время мы потеснили наших уважаемых визави. Но мы не станем сидеть сложа руки и тоже предложим свои планшетные и иные решения. Доступ к рынку обеспечивает значительную долю успеха, поэтому совершенно нормально, если процентов 20 рынка получат новички, которые делают то, чего не делают старые игроки. На начальном этапе так будет всегда. А дальше вопрос в том, смогут ли эти новички из своих 20% сделать 80%. Это бесконечный процесс.

ABBYY — это чисто горизонтальная технология, которая инвариантна к отраслям, а iiko — это типичное вертикальное решение. И едва ли можно продавать iiko так же, как FineReader. Для вас работа на горизонтальном и вертикальном рынках — это два разных опыта?

Я не могу сказать, что для меня это была принципиально разная работа. Раньше FineReader продавался одним образом, сегодня — другим. Если говорить про B2B-часть ABBYY, то наши базовые технологии вертикально интегрируются нашими партнерами. И в то же время технологии и решения компании используются и в кроссиндустриальных сценариях.

Что касается iiko, то, конечно, внедрить такое решение из коробки можно только в самом небольшом отдельно взятом ресторане с очень небольшим перечнем бизнес-процессов. Лишь в этом случае клиент может скачать софт и разобраться в нем самостоятельно. Поэтому продажи iiko происходят сегодня в основном через партнеров — это 200 компаний, которые работают в России и еще в 19 странах.

Сегодня iiko — это самая натуральная нишевая ERP-система. Это не просто управление складом и кассой, но и контроль всех бизнес-процессов предприятия: от продаж до управления персоналом, финансами, видеонаблюдением, музыкой, поставщиками, расписаниями. Поддерживается объединение ресторанов в сети — iikoChain и т. д.

Но надо иметь в виду, что в ежедневной деятельности ABBYY я не участвовал с 1997 г., т. е. уже почти восемнадцать лет. Поэтому, честно говоря, процесс экспансии компании прошел мимо меня. Это сделали Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Константин Анисимович и другие люди.

И в iiko мое участие заключалось в том, что я нарисовал какие-то первые интерфейсы, сидел ночами валидировал продукт и т. д., но такое масштабирование компании, какое мы имеем сейчас, — это успех Романа Аврамова, Василия Ярцева и других людей из их команды. Это они вывели iiko на уровень десятков тысяч установок.

Поэтому мне трудно сравнивать эти истории.

Что общего и в чем различия в управлении ИТ-компанией и рестораном?

Принципиальная разница здесь проявляется, пожалуй, в масштабируемости проектов. Если у тебя менее 10–15 ресторанов, я вообще с трудом называл бы это бизнесом. Скорее, это какое-то искусство — инкрустация, вышивание крестиком... Нужно подбирать каждого человека, работать со всеми деталями. И чуть отвернулся — всё поехало не так. Чтобы ресторан случился, владелец должен первый год физически в нем прожить каждый день. И тогда есть шанс, что этот ресторан какое-то время будет более или менее неплохо существовать. Но он обязательно загнется в какой-то момент, если не открыть еще 10‒15 ресторанов и не создать систему повышения квалификации, контроля качества, финансового контроля, чтобы всё это стало системой. Это не просто, но когда ты видишь людей, которые говорят «спасибо», это приятно. Хотя иногда бывают и звонки в два часа ночи: люди жалуются, что им подали холодный суп.

Программы прекрасны по-другому. Ты делаешь нечто, и если получается, то в какой-то момент просыпаешься с сознанием, что у тебя уже тысяча пользователей, потом десять тысяч, потом сто тысяч. Такое масштабирование по-своему заводит и по-своему прекрасно...

То есть пока создаешь отдельно взятый продукт, принципиальной разницы нет. Но возможности масштабирования бизнеса принципиально разные — чтобы открыть сто ресторанов, нужно сто раз проделать ту же самую работу.

Цифровая трансформация — по модели маркетплейса

Многие отрасли сейчас трансформируются по модели маркетплейса. Чем это обусловлено?

Если под этим понимать «цифровую трансформацию», то это действительно революция, которая, видимо, не могла бы случиться раньше. По разным причинам. Но сейчас для нее наступил правильный момент, когда в бизнесе появляется масштабируемая сторона потребителей (demand side) и масштабируемая сторона по предоставлению услуг для этих потребителей (supply side). Чем отличается Uber от таксопарка? Тем, что масштабируемый способ привлечения клиентов всегда аккуратно, динамично компенсируется масштабируемым количеством водителей. Если развивать что-то одно, ничего не выйдет — образуется замкнутый круг. Что мы и видим на примере многих сервисов — вначале они переживают стадию некоторой неустойчивости, связанной с тем, что нужно добиться баланса спроса и предложения. Создатели сервиса Airbnb сначала привлекли множество желающих сдавать жилье, но некому его было снимать. Потом реклама привлекла тех, кто хотел снять жилье, но к этому времени арендодатели, расстроившись, ушли. Очень сложно устроить так, чтобы в какой-то момент все это совпало, но если это удается и все правильно организовано, то demand side и supply side начинают расти вместе и дальше это превращается в саморегулирующийся механизм.

То есть не так-то просто стать маркетплейсом.

Конечно, это очень не просто. Именно потому, что изначально supply side и demand side никогда друг друга не уравновешивают. Нужно правильно выйти на рынок с правильным товаром и потом правильно удерживать клиентов и поставщиков.

Возьмем, к примеру, demand side. Если удалось привлечь потребителей, но не удалось сделать так, чтобы они регулярно возвращались, никаких денег не хватит, чтобы приводить их бесконечно. Это как ведро с дырками — если вода вытекает быстрее, чем ее наливают, ведро всегда остается пустым.

В случае Uber очень важным элементом стало подключение к сервису мобильных платежей. Возможность выйти из машины, как бы ничего не заплатив, позволила обеспечить высочайший уровень demand side — люди стали возвращаться к сервису вновь и вновь. Один раз воспользовавшись услугами Uber, больше никогда не будешь пользоваться желтым такси. Никогда! Потому что желтое такси — это всегда вопрос сдачи или ее отсутствия, это чаевые, это кошелек, который можно уронить или в котором может оказаться недостаточно денег. А если попытаешься заплатить карточкой, на тебя так посмотрят, что мало не покажется. Короче, когда покидаешь обычное такси, это очень неприятный user experience. И все ровно наоборот, когда пользуешься Uber и тебе открывает дверь водитель в пиджаке и с черной бабочкой.

Вот этот эффект позволил создать сервис с очень высоким показателем возврата пользователей — ведро оказалось без дырок, и сколько воды в него не нальешь, она остается в нем, да еще и сама прибывает. И сразу появилась возможность расширять supply side, т. е. привлекать водителей.

Нечто подобное у вас происходит с iico.NET?

Теперь это называется Platius, и это что-то вроде Uber для ресторанов. Тот же прекрасный user experience: поесть в ресторане, встать и уйти — не дожидаясь официанта, не дожидаясь счета, не задумываясь о чаевых. Просто встал, нажал кнопку «Хочу оплатить» и ушел. Однажды заплатив в ресторане с помощью Platius, люди больше никогда не платят наличными — настолько это удобно и приятно. Поэтому в Platius сейчас три миллиона человек. В первый год к нам пришло 10 тыс. человек, во второй — 100 тыс., в третий — миллион, а в четвертый год мы добавили два миллиона человек.

Platius — это не просто платежная система, это система лояльности, которая приносит бизнесу больше посетителей или увеличивает средний чек. В магазине, который подключен к Platius, с помощью этого приложения можно заплатить за товар, поднеся телефон, часы или браслет к платежной системе или сфотографировав платежную карту, и при этом накапливать баллы. Это быстрее и удобнее, чем доставать в общественном месте кошелек, рискуя его потерять.

На Санкт-Петербургском экономическом форуме этому была посвящена целая панель, об этом уже давно говорят в Америке: там 18% продаж Starbucks уже идет через мобильные платежи. Одна сеть за другой начинают внедрять мобильные платежи, потому что это очень удобно.

Открытость как бизнес-модель

Tesla открыла свои патенты, чтобы способствовать более быстрому развитию экосистемы. Илон Маск хочет, чтобы стало больше электромобилей, тогда и Tesla тоже будет больше зарабатывать. Можно ли эту инициативу как-то спроецировать на бизнес ABBYY? Вы сейчас развиваете искусственный интеллект, один из его важных компонентов, и чем быстрее возникнет мощная экосистема, тем лучше будет и для вас, и для всех нас.

Искусственный интеллект — сейчас горячая тема, количество стартапов, занимающихся этим в Кремниевой долине, огромно. Причем значительное количество их создано российскими ребятами. Но я не думаю, что патенты сейчас являются тормозом для кого-либо и для чего-либо. И если мы откроем свои семьдесят патентов, мне кажется, это мало повлияет на развитие индустрии.

А в переходе к модели Open Source вы видите смысл?

На мой взгляд, Open Source — это правильное направление. Но мы бы сделали не совсем Open Source. Доказали свою эффективность такие бизнес-модели, когда технология предоставляется бесплатно, но компания-производитель, понимая, кто ее использует и в каких индустриях она более востребована (по статистике), создает для этих индустрий специализированные решения, которые уже продает за деньги. Это не Open Source в чистом виде, но нечто похожее.

Смысл открывать свои технологии заключается в том, чтобы задать свои отраслевые стандарты. Кто первым это сделал, вокруг того и будет расти экосистема. Разве нет?

Вы правы. Но многое зависит от того, в какой точке вертикали технология открывается. Есть базовая технология, потом есть продукт, созданный на базовой технологии, потом есть сервисы, созданные на базе продукта, и, наконец, есть клиент. Если вы открываете совсем раннюю базовую технологию, то обычно этого недостаточно. Нужно создать так называемое референс-решение, референс-продукт. То есть вы разрабатываете технологию, а потом на ее базе создаете продукт с некоторой узкой функциональностью, но уже полезный для конечного пользователя. Иногда приходится создавать не только референс-продукт, но еще и сервис на базе этого продукта, чтобы потребитель увидел для себя конкретную ценность. И уже когда выстроена полностью завершенная вертикаль, вы можете открыть свою базовую технологию и говорить — посмотрите, что можно сделать на ее основе! Давайте, делайте!

Многие примеры уже доказали эффективность такого подхода. Особенно удобна такая модель для компании, которая впервые выходит на рынок, где уже есть мастодонты, есть сильные игроки. Если стартапу нужно получить поддержку со стороны потребителя, это хорошая стратегия. Большие компании в результате оказываются в западне — как им открывать свой продукт, если они продают его дорого и, пойдя тем же путем, рискуют получить падение продаж?

Я считаю, что если компания выходит на рынок, где есть большие игроки, то стратегия выхода с бесплатным продуктом и платным сервисом поверх него — это очень правильная стратегия. Крупному игроку противостоять ей очень сложно.

Заглянем в будущее

Каким вам представляется дальнейшее развитие ИТ? Когда машины станут умнее человека? И вообще, что нам несет будущее?

Я думаю, не за горами время, когда человек сможет отдать команду холодильнику, а тот отправит квадрокоптер за продуктами. (Немножко шучу, но тем не менее).

Главное, чтобы холодильник не командовал человеком.

Может быть, и будет командовать в том смысле, чтобы ограничить потребление, например, жареного-соленого, если это противопоказано владельцу холодильника и задано им самим в настройках.

А потом придется упрашивать холодильник: ну пожалуйста, еще кусочек!

Это совершенно нормально! В своей книге о питании я пишу, что человек должен договариваться — если сегодня расслабился, завтра должен определенным образом это отработать.

Кстати, появилось такое словцо: cobots (collaborative robots). Роботы, которые договариваются с человеком и работают с ним в паре. Не только роботы помогают людям, им самим может быть нужна помощь.

Я не слышал этого термина, но, думаю, это вполне в тему. Вообще сейчас происходит конвергенция онлайна и офлайна, виртуальной и реальной жизни. По моим личным оценкам, в ближайшие примерно пять лет нас ожидают радикальные изменения с точки зрения характера потребления товаров и услуг, перемещения и т. д.

Вы планируете как-то в этом поучаствовать?

В частности, с Platius. Сбербанк, купивший 51% Platius, намерен с помощью этого сервиса обеспечить половину всех мобильных платежей в России.

А как насчет холодильников, закупающих правильную еду?

Сами холодильники мы, естественно, выпускать не будем. Но технологиями искусственного интеллекта, которые позволят принимать решения, анализируя высказывания, переписку — то, что называется Sentiment Analysis, мы сейчас занимаемся. Есть технология Compreno, которую мы разрабатывали долгое время, и сейчас она выходит на рынок в областях, где необходимо на основании переписки и документов принимать решение в ту или иную сторону. Так что мы надеемся внести свой небольшой вклад в наше интеллектуальное будущее.

Версия для печати (без изображений)