PC WEEK/RE — 20 ЛЕТ ИННОВАЦИЙ!

Уважаемые читатели!

Данная статья публикуется в рамках юбилейного проекта «PC Week/RE — 20 лет инноваций!». Нашему изданию в 2015-м исполняется 20 лет, и мы решили отметить юбилей серией интересных материалов (обзоров, экспертных статей, интервью), в которых представим различные направления ИТ-отрасли и ИТ-рынка через призму их исторического развития, особенно в плане прохождения ими кризисных периодов, с акцентом на анализе их нынешнего состоянии и перспектив дальнейшего развития.

Предлагаемое вашему вниманию интервью с Алексеем Ананьиным, руководителем одной из ведущих компаний в области консалтинга и системной интеграции и крупнейшим специалистом по информационным технологиям, позволит вам узнать много интересного и полезного об историческом пути, роли и перспективах развития бизнеса системных интеграторов в нашей стране.

Редакция

Консалтинговая группа «Борлас» входит в число наиболее известных и авторитетных игроков отечественного ИТ-рынка. Основанная почти четверть века назад, фирма прошла тернистый путь развития — от небольшого предприятия с численностью в несколько человек до крупной группы компаний. Очевидно, что за все эти годы топ-менеджмент ГК «Борлас» приобрел уникальный опыт, а глава компании Алексей Ананьин, который бессменно руководит предприятием вот уже более 20 лет, по праву считается признанным экспертом в сфере информационных технологий. Сегодня он вспоминает наиболее интересные моменты в истории «Борласа» и делится с читателями PCWeek/RE своими мыслями о нынешней ситуации в российской индустрии ИТ и о возможных путях дальнейшего развития отрасли.

Как вы пришли в компьютерный бизнес и почему решили работать в области системной интеграции?

Мой путь в ИТ-бизнес во многом типичен. В конце 1970-х я закончил известный Колмогоровский интернат при МГУ. Уже тогда нам преподавали основы информационных технологий и программирование, я впервые познакомился с ЭВМ. Это были ламповые монстры, но они произвели сильное впечатление, и к концу 10-го класса я четко был нацелен на программирование и моделирование.

Следующим этапом моей жизни стала учеба в МВТУ им. Баумана, где я занимался моделированием сложных технических систем, исследованием операций. Затем получил второе, математическое образование в МГУ. После вуза оказался на военной службе — работал в ЦНИИ Минобороны по своей прямой специальности, возглавлял лабораторию и занимался моделированием боевых действий.

В начале 1990-х уволился из армии и решил заняться бизнесом. Начиналось все довольно стандартно — с продажи персональных компьютеров, оргтехники, периферийного оборудования.

В то время на российский рынок пришла американская компания Borlas Sales Corporation. Она поставляла оргтехнику, разнообразное оборудование и программное обеспечение, в том числе ПО Oracle и Informix, персональные компьютеры BLC собственной сборки. В 1993 г. я занял пост главы представительства Borlas, до этого возглавляя одного из лучших их дистрибьюторов. Тогда же мы начали делать первые софтверные проекты. Появилось понимание, что проектный бизнес — это интересное и перспективное направление.

Как вы считаете, существует ли специализация системных интеграторов на современном рынке? Если да, то как она формировалась?

Если говорить о «Борласе», то дело обстоит так. Мы в основном занимались внедрением ERP. Но если интегратор хочет быть интересен заказчику в долгосрочном плане, то он должен иметь квалификацию и в смежных системах, уметь решать смежные задачи. Так получилось, что мы начинали работать именно с производственными компаниями. А это значит, что нужно было развиваться в сторону производственных систем. Мы работали с предприятиями химической отрасли, а им, к примеру, нужны были системы для управления ремонтами, на судостроительном или авиастроительном предприятии мы неизбежно пересекались с темой PLM и т. д. Так мы развивали нашу продуктовую линейку.

Да, нынешняя специализация интеграторов во многом сложилась исторически. Но когда рынок рос, руководители зачастую хотели развиваться экстенсивно, охватить всё и сразу. Сегодня эта стратегия не работает. Лучше делать что-то очень хорошо в одном или в нескольких сегментах, чем уметь всё, но на среднем уровне.

О слияниях и поглощениях на рынке системной интеграции вы можете судить не понаслышке. Почему и как они происходят? Какие выводы вы сделали из этого опыта?

Действительно, в апреле 2007 г., когда «Борлас» был на пике, мы приняли решение объединиться с IBS, создав игрока номер один на российском рынке, а фактически компанию международного уровня и масштаба. Но через четыре года после слияния было решено выйти из объединенной компании, и начиная с 2012 г. «Борлас» ведет свой бизнес самостоятельно. Оценивать этот опыт можно по-разному. На мой взгляд, наш бизнес стал сильнее. Мы много заимствовали от объединённой компании с точки зрения организации бизнес-процессов, управленческих технологий.

Цели слияний для всех видов бизнеса одинаковы — это поиск эффективности или стремление доминировать на рынке. Но слияние в консалтинговом бизнесе, где основной актив — сотрудники, проходят значительно сложнее, чем в других отраслях. Объединить людей, не потерять ключевых специалистов, это не табличку на заводе или в магазине перевесить. Именно поэтому мы видим так много неудачных примеров. Видимо, такова специфика, и это нельзя не принимать во внимание.

Если говорить об импортозамещении. Какой путь, по вашему мнению, является наиболее целесообразным?

Мы наблюдаем несколько подходов к решению этой задачи. Первый, по моему убеждению, неприемлем, но за него, увы, ратуют ура-патриоты. Они предлагают полностью отказаться от импорта и всё делать своими силами, все продукты, технологии и решения заменить на отечественные. Это путь в никуда. Если мы хотим, чтобы наши предприятия использовали современные методы хозяйствования и были конкурентоспособны, то надо применять лучшее. Если во главу угла поставить происхождение продукта, тогда мы точно не получим никакой эффективности ни сегодня, ни завтра. Не раз уже делались оценки, сколько нужно ресурсов (финансовых, человеческих, технологических), чтобы создать СУБД, сравнимую с Oracle. По всем расчетам получается, что на это уйдет много-много лет, а та же Oracle тем временем убежит далеко вперед. И мы снова окажемся в отстающих.

Или взять зарубежные PLM-системы. Технологии Siemens, например, позволяют за 60 дней спроектировать сверхсложный болид «Формулы-1». Вот тут начинаешь понимать, что такое современная система управления жизненным циклом и система проектирования. По производительности труда в машиностроении мы отстаем на всех этапах — от проектирования до эксплуатации, да и затраты у нас намного выше. Если еще и откажемся от этих систем, то вместо движения вперед просто потеряем целые отрасли.

А вот над чем российским компаниям нужно работать, так это над созданием информационных систем, отвечающих специальным условиям по надежности и безопасности, систем стратегически важных предприятий, особенно тех, где требуется работа с секретной информацией. Такие решения имеют серьезную специфику.

Если так понимать импортозамещение, то это, по моему мнению, правильный подход. Такую позицию мы поддерживаем, сами используем для решения таких задач открытые платформы и имплементируем их в наши решения для заказчиков, которым это необходимо

Третий аспект импортозамещения — замена одного импорта другим. Есть лояльные к нам страны, предлагающие достойные продукты, так почему бы не использовать это?

Чем характеризуется современный этап развития рынка системной интеграции? С какими проблемами сталкиваются интеграторы?

Рынок системной интеграции существенно меняется и, я бы сказал, сужается. Во-первых, облачные модели изменяют привычные схемы работы. Вендоры строят свои облака и не готовы отдавать конечного клиента интегратору. Торговля коробочными решениями — даже довольно сложным ПО и оборудованием — все успешнее идет через Интернет, так что и тут места для интеграторов не остается. В-третьих, в России тренд на импортозамещение дает прекрасные возможности для увеличения доли отечественных поставщиков, а они в большинстве своем не прочь внедрять свои решения сами. Так что интегратором нужно искать новые ниши. Очевидно, что лучшие позиции имеют те, у кого есть собственные продукты и решения либо кто имеет столь уникальную экспертизу, что больше ее просто негде взять. Соединив эти два аспекта, на выходе можно получить сильный рыночный продукт и по сути самому стать вендором. Например, в тех сегментах, где мы имеем подобную экспертизу, мы делаем такие продукты с лицензированием и услугами. В этом смысле интегратору сегодня уже не обязательно, а скорее даже невозможно присутствовать во всех сегментах рынка.

А как вы оцениваете нынешнюю ситуацию на российском ИТ-рынке? Сократились ли объемы бизнеса или снизились только темпы роста?

Думаю, что у большинства игроков сегодня происходит замедление темпов, движение около нуля. Если считать в рублях, разумеется. Сокращение объемов есть по определенным направлениям. Это обусловлено экономикой в первую очередь и процессами, связанными с импортозамещением, во вторую. Ситуация не простая. Многие предприятия имеют большие трудности с финансированием и неоднозначно относятся к развитию ИТ. Когда бизнес испытывает проблемы и прогноз неясен, преобладает консервативная позиция — лучше подождать и посмотреть, что будет дальше.

Вообще в конце 2000-х, еще до всех нынешних экономических и политических неурядиц, многие на нашем рынке ждали нового рывка, роста потребления ИТ до уровня развитых стран, который был бы обусловлен восприимчивостью корпоративных потребителей к новым технологиям, лучшим пониманием возможностей информационных систем для бизнеса. Однако переход к новому, более высокому уровню зрелости не происходит просто так, он может произойти вследствие интенсивного экономического развития и высокого уровня конкуренции. Пока этих предпосылок не наблюдается, мы можем рассчитывать только на эволюционный путь.

Например, сегодня мы больше времени и внимания уделяем поддержке, сопровождению и развитию ИТ-систем. При этом конкуренция очень ощущается, она стала более жесткой, более рыночной. Теперь недостаточно уметь делать проекты и иметь хорошую историю, прежде всего, нужно быть эффективной компанией.

В последние несколько лет мы удерживаем оборот в рублях примерно на одном уровне. Разница от года к году колеблется в пределах нескольких процентов. В этом году результаты были неплохими, поэтому оборот, может быть, немного вырастет.

Каким образом вам удается в последние годы удерживать финансовые показатели компании? Ведь заказчики стали более прижимистыми, откладывают проекты, сокращают объемы финансирования ИТ...

Бизнес в России не остановился, потребности в информационных технологиях никуда не исчезли. Например, за последнее время мы заключили несколько контрактов по внедрению систем управления проектами. Такой управленческий инструмент оказался востребованным именно сегодня, а мы умеем его внедрять. Кроме того, многие фирмы в тяжелое время начинают задумываться об управлении издержками. В благополучные годы на это мало обращают внимания, а теперь всё надо посчитать до копеечки. В общем, на рынке есть «живые» сегменты и направления. А ещё нам здорово помогает то, что значительная часть нашего бизнеса приходится на сервисы.

Ну и еще один важный момент: число наших клиентов не уменьшается. Если компания начинает с нами работать, то это сотрудничество, как правило, длится долго. Конечно, есть фирмы, которые в силу разных обстоятельств перестают пользоваться нашими услугами, но их, к счастью, совсем немного. За первое полугодие мы потеряли пять заказчиков. Но подписали контракты с пятнадцатью новыми.

Какую поддержку оказывает государство, и какую вам хотелось бы получать?

Программа максимум — комплексный план развития ИТ-отрасли как важнейшего драйвера экономики в масштабе государства. Но рассчитывать на это в настоящее время, видимо, не приходится. Программа минимум — не мешать ИТ-компаниям и не ухудшать условия ведения бизнеса в целом, имея в виду налоговый режим, административные требования, недобросовестную конкуренцию и т. д. И тогда мы справимся сами.

Версия для печати (без изображений)