МЕНЕДЖМЕНТ

Здравоохранение пробует на вкус информационные системы для применения в медицине, но сталкивается с определенными проблемами

Доктор Майкл Роудс испытывает определенный дискомфорт, когда ему приходится иметь дело с пациентами определенного типа, которых называют “таблеточными прыгунами”. Эти люди скачут из больницы в больницу в надежде заполучить побольше заказов на медикаменты. Нередко бывает так: не успеет Роудс дозвониться до другой окружной больницы, чтобы проверить историю болезни пациента, а “прыгун” уже выбегает за дверь с рецептом в руках.

Но сегодня Роудс и его больница в Лэйтоне (шт. Юта) настоятельно просят “прыгунов” не беспокоиться. Дело в том, что совсем недавно он стал пользователем бета-версии новой клиент-серверной системы, призванной заменить старомодные рукописные истории болезни единым интегрированным репозиторием сведений о пациентах и другой клинической информации. Теперь все, что требуется сделать, это вызвать нужную запись и установить, действительно ли больной пытался совершить трюк с тройным прыжком отнюдь не на спортивных состязаниях.

“Считаем, что система позволит снизить больничные издержки и в конечном счете  улучшить уход за пациентами,  говорит Блэйк Дженсен, помощник вице-президента Intermauntain Health Care (Солт-Лейк-Сити, шт. Юта), компании  владельца лэйтонской клиники Роудса и разработчика приложения под названием HEMS (Healthcare Enterprise Management System  система управления предприятием здравоохранения).  Создание больничного репозитория данных стало для нас одной из главных корпоративных целей”.

Intermauntain не одинока. В наши дни практически каждый крупный провайдер услуг здравоохранения всерьез задумывается о создании автоматизированных, работающих в онлайновом режиме репозиториев клинической информации и приложений. K сожалению, Intermauntain  одна из немногих, по крайней мере на сегодня, фирм, сдвинувшихся с мертвой точки. Стремление сделать здравоохранение управляемым выдвинуло пункт о создании клинических информационных систем, присутствующий в планах почти каждого директора по информатизации сферы здравоохранения, в число первоочередных задач. Однако только теперь становится понятным, что осуществить это гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Некоторые компании, например гигант системы здравоохранения Kaiser Permanente (шт. Калифорния), начали пересматривать планы вложения сотен миллионов долларов в поддержку масштабных проектов клинических информационных систем и инфраструктур с архитектурой клиент-сервер.

“В последние годы отрасль здравоохранения раз за разом терпела неудачи, пытаясь реализовать клинические информационные системы,  признается Шелдон Дорнфест, консультант по здравоохранению из Чикаго.  Не бывает дня, чтобы еще кто-нибудь не обнаружил, что его проект никуда не годится, а деньги уже истрачены”.

Ну вот опять мы о деньгах. По оценке Дорнфеста, вложения в автоматизацию системы клинической информации возросли и сегодня составляют 60% совокупных расходов системы здравоохранения США по статье “информационные технологии”. Ожидается, что в 1997 г. эта цифра вырастет на 52,9% и достигнет 13 млрд. долл.

Откуда же такая уверенность, что все затраты на поддержку проектов клинических информационных систем позволят (в конечном счете) снизить расходы? Это уже проблема посерьезней, чем отлов нескольких “пилюльных блох”. Автоматизация клинической информации дает возможность здравоохранению значительно повысить свою эффективность практически на любом этапе своей деятельности. Получив оперативный доступ к информации, организации даже на обработке ворохов бумажных историй болезни и записей могли бы сэкономить кучу денег. Проведенные недавно исследования показали, что доставка на стол врача одной рукописной истории обходится в сумму от $3 до $5. Установлено, что 11% лабораторных анализов приходится выполнять повторно из-за того, что прежние результаты невозможно отыскать. Провайдеры посчитали, что единый электронный репозиторий клинической информации поможет решить обе проблемы.

Еще более важно то, что автоматизация работы с клиническими записями могла бы помочь повысить качество и эффективность здравоохранения. Имея организованный по хронологическому принципу репозиторий информации о методах и результатах лечения, провайдеры услуг здравоохранения могли бы лучше сориентироваться в ситуации, просто запросив информацию из базы данных. Сделав абсолютно всю информацию доступной здравоохранительным организациям, провайдеры вдобавок получили бы возможность не допускать влетающих в копеечку клинических ошибок. По словам Джона Глэйсера, директора по информатизации из госпиталя Brigham & Women’s в Бостоне, его организация и другие лидеры в области клинических информационных систем, исключив из своей практики необязательные и рискованные процедуры и организовав оперативный централизованный доступ к клинической информации, получили экономию в 510 млн. долл. в год.

Почему же тогда многие провайдеры услуг здравоохранения сопротивляются внедрению информационных систем? Причины не представляют секрета для менеджеров ИС, работающих в здравоохранении и других отраслях: исторически сложившийся дефицит сильных руководящих кадров по информационным технологиям, лишь слабые намеки на то, что можно назвать клиент-серверной инфраструктурой, почти полностью нежизнеспособные коммерческие пакеты приложений, а иногда и сопротивление пользователей.

“В здравоохранении директора по ИТ обычно не наделены широкими властными полномочиями. Власть  у врачей таких клинических отделений, как радиология и хирургия”,  замечает Ричард Хоу, сам в прошлом директор по ИТ в системе здравоохранения, а ныне консультант фирмы Superior Consulting (шт. Цинциннати). Эти отделения пытались развернуть собственную систему, особенно не задумываясь над вопросами стандартов и интеграции. Сегодня же, как считает Хоу, когда акцент сделан на единой информационной системе для всей больницы, провайдеры услуг здравоохранения начинают понимать, что интеграция между такими системами отделений  задача опасная и дорогая. Как сказал Майкл Ходжкинс, менеджер по коммерческим разработкам для здравоохранения из компании Electronic Data Systems, многие крупные организации подсчитали, что создание новой информационной системы обойдется им в 100200 млн. долл.

Многие организации, не связываясь с такого рода сложностями, останавливают свой выбор на подходе в стиле “великого скачка”: замене всех наследуемых клинических систем новыми, коммерческими пакетами. Однако следует отметить, что с этими пакетами не всегда сбываются обещания. Например, врач из одного крупного госпиталя, пожелавший остаться неизвестным, рассказал, как администраторы обязали врачей использовать новую клиническую систему и зашли в своем рвении так далеко, что запретили работать с бумажными историями болезни и записями. Но, продолжает он, интерфейс этой новой системы оказался настолько неудачным, что фактически лишил врача возможности встречаться с пациентами. Теперь менеджеры информационной системы проводят долгие часы, пытаясь настроить систему.

Такая ситуация не редкость. Как считает Ходжкинс, многие провайдеры услуг здравоохранения, особенно если у них нет опытных руководителей, отвечающих за информационные технологии, оказались в плену маркетинговых ошибок поставщика ПО. “Они идут на ярмарку, смотрят, какие изделия пользуются повышенным спросом, и буквально теряют голову. Но многим из того, что они выбрали, нельзя пользоваться”. Недавнее исследование журнала Hospitals & Health Networks, посвященное руководителям служб ИТ в организациях здравоохранения, показало, что только 48% из них удовлетворено поставщиками ПО. 50% объясняют свое недовольство тем, что их системы не могут эффективно взаимодействовать с информационными системами вне госпиталя.

И это неудивительно. Хотя некоторые крупные компании, в том числе Motorola, 3M и Hewlett-Packard, стремятся освоиться на рынке пакетов клиент-серверных приложений, им приходится иметь дело с чрезвычайно разнородной средой. У врачей разных специальностей и из разных отделений должны быть разные методы представления и обработки данных. По мнению аналитиков, хотя ведущие поставщики ПО, такие, как HBO & Co. из Атланты, серьезно занимаются разработкой и приобретением программных модулей для клинических систем, едва ли у кого-то из них есть завершенные интегрированные комплекты.

Так как же руководителям клинических ИС обойти эти подводные рифы? Похоже, директора ИС из других отраслей вряд ли смогут что-то им посоветовать.

Сильное руководство отделов ИТ, мощное внутрифирменное развитие и долгосрочный план развертывания клинических информационных систем постепенно приобретают решающее значение в таких организациях, как Intermountain, Brigham & Women’s и их бостонский сосед, госпиталь Beth Israel. “Перво-наперво мы придали функциональность (типа электронной почты) процессам составления отчетов о тестировании и поиска литературы в онлайновом режиме. Мы рассчитывали, что это быстро привлечет внимание врачей к системе. А раз уж нам удалось усадить врача за монитор рабочей станции, мы начали строить на этом нашу дальнейшую политику”,  сказал Джонатан Уолд, менеджер по клиническим ИС госпиталя Beth Israel и старший партнер Центра по вычислительной технике для клиник Гарвардской медицинской школы (Кеймбридж, шт. Массачусетс).

В Intermountain, владеющей 24 госпиталями, процесс был сходным. Он начался восемь лет назад, когда Дженсен, менеджер по информатизации Ларри Грандиа и Эл Прайор, называющий себя “медицинским информатиком”, убедили руководство инвестировать средства в приложения для автоматизации клинической базы данных, поддержки принятия решений и экспертной системы в главном госпитале компании Latter Day Saints (Солт-Лейк-Сити). Хотя первоначально система, базировавшаяся на мини-ЭВМ Tandem и терминалах ввода-вывода, была ограничена масштабами одного госпиталя, она позволила врачам и персоналу отделений радиологии, фармации и ухода за пациентами совместно использовать единую электронную базу данных.

В системе имелся компонент экспертной системы, дававшей врачам рекомендации по лечению на основании результатов лабораторных анализов или клинических исследований. Грандиа и его команда постепенно распространили первоначальную систему, названную HELP (Health Evaluation through Logical Processing  оценка состояния здоровья путем логической обработки), на другие госпитали организации Intermountain. Они также запросили помощь в разработке у корпорации 3М в обмен на передачу ей прав по сбыту HELP.

Сегодня Intermountain расширяет сферу применения HELP. Последний шедевр информационной головоломки этой организации, названный HEMS, используя сеть асинхронной передачи, передает практически всю клиническую информацию о больных, поступающую из клиник и врачебных кабинетов сети Intermountain, в единую БД корпорации Oracle, реализованную на SP2, 10-процессорном параллельном сервере корпорации IBM. Там эти данные объединяются с клинической информацией, поступающей от HEMS, установленной в госпиталях. Воспользовавшись функционирующей под Windows 95 рабочей станцией, любой врач, имеющий дела с этой организацией, сможет оперативно получить доступ к полной клинической истории болезни любого пациента Intermountain независимо от того, где он наблюдался прежде. Данные, содержащиеся в репозитории, снабжаются системой кодов, позволяющих руководству быстро получать отчеты о качестве и результатах лечения.

Приложения разрабатываются на языках четвертого поколения Visual Basic и Delphi.

Кроме того, в стремлении заставить врачей, иногда по привычке тянущихся к перу и бумаге, засесть за ПК или другие машины Intermountain активно вкладывает средства в разработку функций настройки и справочной поддержки. Организация по-прежнему проявляет гибкость, когда решаются вопросы о том, какую технику дать в руки врачей.

Beth Israel и Brigham & Women’s также остановили свой выбор на постепенном внедрении и внутрифирменных разработках. Первая начала развертывание ограниченной клинической системы фактически 20 лет назад. Реализованная в форме базы данных историй болезни и программы поиска, построенная на мини-компьютерах MUMPS корпорации Data General, система шаг за шагом вбирала в себя составление расписаний, отчеты по результатам лабораторных анализов, заметки врачей о ходе лечения и даже систему уведомления, которая “бьет тревогу”, если результаты анализов пациента выходят за допустимые границы. На сегодняшний день система содержит миллион записей.

Восемь лет назад Brigham & Women’s решил отказаться от изобретения собственного “велосипеда” и купил лицензию у Beth Israel. В бытность Глэйсера директором по ИТ организация качественно улучшила эту систему. Сегодня она заменяет простые терминалы на ПК с процессорами Pentium, на которых установлены клиентские части приложений на Visual Basic. Кроме того, госпиталь расширил сферу действия системы далеко за пределы своих стен, построив сеть с технологией ATM и сеть Т-1, которые связали его с 50 000 рабочих станций четырех других учреждений в радиусе 250 миль.

В других организациях здравоохранения, где системам отделений дали свободу плодиться, дела шли не так споро. По оценкам менеджеров ИС из Kaiser, в этой организации уже имеется около полтерабайта клинических данных, распределенных по БД таких систем. Похоже, что и другие провайдеры услуг здравоохранения серьезно задумались о внедрении информационных систем. Прошлогоднее исследование компании Hewlett-Packard и Общества по системам информации и управления в области здравоохранения (Healthcare Information and Management Systems Society, Чикаго) указывает на то, что 75% менеджеров информационных систем в этой области “проявляют некоторую нерешительность в отношении компьютеризации данных о пациентах”.

Однако в действительности дело обстоит еще более серьезно. “Мы начинаем понимать, что все гораздо сложнее, чем ожидалось изначально,  подводит итог Глэйсер.  Но в конце концов мы справимся с этим”.

ДЖЕФФ МОУД

Версия для печати