УПРАВЛЕНИЕ

Мастер: точный портрет разностороннего Марко Ланди. Он в равной степени объединитель, миротворец, приверженец дисциплины и эгоист

 

Мастер: точный портрет разностороннего Марко Ланди. Он в равной степени объединитель, миротворец, приверженец дисциплины и эгоист

 

Он наполовину Леонардо да Винчи, наполовину Макиавелли.

 

Посмотрите, как Марко Ланди использует страсть и железную волю, чтобы помочь Apple возродиться

 

Если вам нужны доказательства того, что фирма Apple действительно изменилась, то обратите внимание на случай, происшедший с начальной школой при университете шт. Орегон. В августе 1996 г. школа приобрела 168 портативных компьютеров Mac 5300 CS, и все они, за исключением трех, оказались неисправными. Митч Дэвис, директор школы по информационным технологиям, выразил в сообщении по электронной почте свое недовольство менеджеру Apple г-ну Кавасаки, тот отправил письмо руководителю административной службы Марко Ланди, который, в свою очередь, немедленно послал двух инженеров в эту школу. Для Дэвиса, покупавшего технику у неповоротливой Apple последние 15 лет, это было крайне неожиданно. “Они решили проблему за несколько дней,  -  сказал он.  -  Это их первая команда, исправно передающая сообщения от одного уровня к другому”.

 

Подобные отзывы стали все чаще раздаваться, когда в июне 1996 г. руководитель Apple Джильберт Амелио вызвал бывшего генерального менеджера отделения Apple Europe Марко Ланди в штаб-квартиру фирмы (Купертино, шт. Калифорния), чтобы сделать его своей железной рукой  -  менеджером для проведения амбициозной стратегии перестройки компании. У энергичного администратора есть страсть к отчетности и сотрудничеству. Он вырос в Тоскане (Италия), где когда-то странствовали Леонардо да Винчи и Макиавелли, и любит говорить, что он пришел из страны Возрождения. “Это наложило на меня определенный отпечаток,  -  говорит Марко.  -  Я люблю новаторство. Любознателен. Все время задаю вопросы, всегда стараюсь делать что-то новое, никогда не бываю доволен существующим положением дел”.

 

Это обнадеживает. Если какая-либо компания и может возродиться, то это Apple. Отсталая технология, слабая исполнительная власть и небрежное руководство ввергли некогда процветающую компанию во мрак современного варианта средневековья. Стратегические задачи, поставленные Амелио перед Ланди, включают в себя значительное снижение цен на продукты, реорганизацию коммерческой деятельности, пересмотр стратегии в отношении операционной системы и выпуск новой линии продуктов. Чтобы справиться со всем этим, Ланди, очевидно, придется в корне изменить установившиеся в Apple порядки. “Если вы меня спросите, на ком держится Apple, я отвечу  -  на Ланди”,  -  заявил Майкл Гартенберг, аналитик фирмы Gartner Group, следящий за событиями, происходящими в Apple.

 

Однако это не означает, что Ланди будет легко преодолеть все сложности. Несмотря на неожиданную 25-миллионную прибыль в IV квартале прошлого года, Apple предстоит сделать еще многое, чтобы подняться до прежнего уровня. Необходимо срочно разработать оптимальную стратегию внедрения на такие многообещающие сегменты рынка, как серверы и информационные системы. И хотя метод кнута и пряника, применяемый Ланди, работает и уже есть результаты, ему будет очень трудно искоренить существующие в Apple обычаи за короткий срок, отведенный ему на проведение преобразований. Гартенберг считает, что времени у Apple в обрез: “Чтобы завоевать доверие на рынке, ей следует в ближайшие пару месяцев начать демонстрацию технологий, продуктов и стратегий. И сделать это придется Ланди”.

 

Снова и снова. Ланди и раньше проводил удачные преобразования. Например, всего за один год управления Apple Europe он заменил менеджеров, изменил структуру всей организации, упростил схему текущих расходов, восстановил дистрибуторскую сеть. До этого он снискал славу и почет в фирме Texas Instruments, где в течение 25 лет успешно занимался маркетингом и менеджментом.

 

Одним из ключевых моментов, которые будут определять эффективность работы Ланди в Apple, станет то, насколько удачно он сможет сработаться с Амелио. Похоже, они хорошо подходят друг другу. “Амелио  -  это менеджер по технической части, Ланди  -  по коммерческой“,  -  говорит Тим Баярин, аналитик компьютерной индустрии и президент Creative Strategies (Сан-Хосе, шт. Калифорния).

 

“Это идеальное сочетание, двойная энергия, которую Apple давно ждала”,  -  считает директор по маркетингу фирмы Performa Майкл Мэйс. По его мнению, еще одно преимущество заключается в том, что “Марко работает в компании всего один год и еще не подвергся влиянию местных традиций”.

 

Мэйс, несомненно, имеет в виду “бесконтрольный” стиль управления, свойственный Apple. Этот стиль сослужил компании хорошую службу, когда она начинала свою деятельность, и даже позволил пройти через первые преобразования, но теперь он окончательно устарел. Методы управления Apple определялись совокупностью децентрализованной власти, принятия решений по взаимному согласию, слабого менеджмента и контроля и недостаточно строгой отчетности. Но сегодня, благодаря Амелио и Ланди, в Apple впервые установилась жесткая управленческая дисциплина. Она начинается с ответственности руководителей отделов за прибыли и убытки и касается даже таких обычных вещей, как умелое проведение собраний. “Он [Ланди] начинает встречи точно в назначенное время, неуклонно придерживается повестки дня, всегда помнит, о чем просил вас на прошлом собрании”,  -  рассказывает Хейди Ройзен, вице-президент Apple по связям с разработчиками. “Раньше собрания руководителей растягивались на два дня, теперь они длятся один час”,  -  добавил Джон Флойссанд.

 

Ланди добрался даже до хваленого (и долгое время не менявшегося) процесса разработки. Например, теперь на инженеров возложена финансовая ответственность за возврат оборудования, вызванный его неудовлетворительным качеством. Это заставляет их с самого начала заботиться о качестве и надежности продуктов. Кроме того, Ланди снимает с производства продукты, не сулящие коммерческого успеха. В прежние дни они продолжали бы существовать месяцами или даже годами, как говорится, на искусственном дыхании.

 

Ланди согласен, чтобы его называли скрягой за его стремление снизить огромные текущие расходы. Раньше в компании практически отсутствовали ограничения на посещение торговых выставок, теперь же Ланди требует от служащих доказательств того, что их знакомство с этими выставками будет способствовать увеличению спроса на Macintosh’и. Так, например, в одном из европейских представительств Apple только шесть из 32 сотрудников смогли пойти на одну недавно проходившую выставку, а не все, как было бы в прежние времена.

 

Кроме того, Ланди, подобно царю Соломону, старается примирить враждующие подразделения Apple. Например, он прекратил спор о том, стоит ли и дальше поставлять ПО разделения ресурсов AppleShare с каждым продаваемым компьютером. “Он поставил каждого на свое место. Его лозунг  -  "Давайте делать так, как лучше для Apple"”,  -  рассказал работник, участвовавший в споре.

 

Основным принципом организации работы для Ланди является обязательное сотрудничество работников. Он рассказывает, что до его прихода в фирму “было невозможно понять, кто за что отвечает”. Теперь установлены новые порядки, и Ланди строго следит за дисциплиной. Если он дает какое-либо поручение, он об этом никогда не забывает. “Если вы этого не сделаете, у вас будут большие неприятности. И это необычно для Apple”,  -  говорит Мэйс, директор по маркетингу фирмы Performa.

 

Все за одного. Централизованные методы управления, которых придерживается Ланди, довольно необычны для Apple. Ранее определяющим фактором был консенсус. Каждый должен был высказать свое мнение, и иногда это выглядело так, словно у всех было право вето. “Если для того, чтобы что-нибудь сделать, вам нужно добиться согласия 10 тыс. человек, то вы не сможете сделать это быстро”,  -  говорит Мэйс. Однако у Кавасаки другое мнение на сей счет: “Силу удара, наносимого Марко, можно определить по количеству разлетающихся перьев”.

 

А перья летят даже у союзников. “Иногда Марко заставляет меня делать то, с чем я не согласна, но так и должно быть в компании, в которой происходят метаморфозы,  -  считает Ройзен.  -  Как правило, наши разногласия касаются распределения ресурсов, а не сфер деятельности”.

 

Но не все так терпимы к давлению. В Европе многие считают Ланди эгоистом. Одной из его первых акций на посту генерального менеджера Apple было распространение плаката с его портретом и подписью “Я пришел”. За свою тактику подавления он получил прозвище “МуссаЛанди”. “Он чаще требует, чем просит, и требования часто кажутся необдуманными”,  -  говорит один из служащих.

 

Некоторые наблюдатели отрицательно оценивают то, что Ланди передает подчиненным чрезмерное количество проектов. “Он немного гиперактивен,  -  считает один из бывших руководителей Apple.  -  Ланди выдает по 15 проектов в день, а затем специальная команда спускает их с небес на землю”. Даже сам Марко признает, что он иногда перебирает. “Наверное, все, что говорят обо мне, не является преувеличением. Я преисполнен чувством срочности и безотлагательности”. После встреч с заказчиками он чувствует потребность внедрить свои новые идеи.

 

И еще Ланди иногда делает заявления, не задумываясь о последствиях. Например, в октябре 1996 г., давая интервью репортеру местной газеты, он так разошелся, рассказывая о планах компании, что, несмотря на все попытки специалиста по связям с общественностью остановить его, раскрыл необъявленную стратегию продажи продуктов. Но еще хуже то, что он назвал неправильные даты выпуска и характеристики этих продуктов. Через несколько дней Apple пришлось отправлять в редакцию газеты “объяснительное письмо”.

 

Путаница. Из-за претензий Ланди на ведущую роль в управлении компанией появилась путаница в иерархической структуре. Совместное руководство Амелио и Ланди не полностью охватывает все сферы деятельности фирмы. “Если люди не знают, кому они подчиняются, то как можно добиться настоящей отчетности?”  -  полагает недавно уволившийся сотрудник Apple. Другие же считают, что многое из того, что говорит и делает Ланди, похоже на зашторивание окон. Айк Насси, оставивший в середине ноября должность руководителя отдела AppleSoft, заметил: “Я не вижу особых изменений менталитета”.

 

Ланди  -  как Фигаро, должен быть и здесь, и там. Ему необходимо провести коренные преобразования в компании, не мешая ее повседневной деятельности и не допуская массовой “утечки мозгов”. Apple и так уже потеряла достаточно хороших работников. Но многие еще остались, чтобы попытаться под руководством Амелио и Ланди спасти компанию. В большинстве своем сотрудники поддерживают новые методы ведения дел. И это неудивительно. Отсутствие сотрудничества внутри Apple смертельно для нее, это очевидно всем. Директор по маркетингу Мэйс считает: “Люди действительно готовы к переменам. Старая система уже не может работать. И мы это доказали”.

 

ДЭВИД ДАЙМОНД

 

Жалоба: “Силу удара, наносимого Марко, можно определить по количеству разлетающихся перьев”,  -  считает Кавасаки.

 

Существующий ранее в Apple демократический метод принятия решений сменился авторитарным правлением

 

Марко Ланди

Версия для печати