АВТОГРАФ

 

На небосводе отечественного компьютерного рынка петербургская фирма “Ланк”  -  звезда весьма яркая и заметная. Успехи фирмы напрямую связаны с личностью ее руководителя, а точнее, хозяина Владимира Просихина. Владимир  -  представитель той, к сожалению, пока еще малочисленной части нашей недавно народившейся буржуазии, которая заботится не о сиюминутной выгоде, а проецирует свою деятельность в будущее, сопрягая ее с развитием отечественной экономики, что, несомненно, достойно уважения.

Владимир Просихин

 

PC Week: Расскажите, как и когда создавалась ваша фирма?

 

Владимир Просихин: “Ланк” была создана в 1992 г. в Санкт-Петербурге. В 1994 г. мы стали дистрибьютором Acer и тогда же открыли свой первый московский офис. Понятно, что как центр дистрибуции Москва необходима для охвата всей территории России и работы с наиболее крупными заказчиками.

 

В 1994 г. мы начали работать с продукцией Tripp Lite, а в следующем году уже стали самым крупным дистрибьютором этой компании в Восточной Европе и остаемся таковым и поныне. В 1996 г. заключили контракт с компаниями Iomega и Oki, двумя новыми вендорами. В нынешнем году наша фирма стала первым дистрибьютором Nokia Display в России.

 

Мы предпочитаем ограниченную модель дистрибуции: работаем с небольшим числом западных производителей, но стараемся продавать их продукцию как можно лучше. Мы не просто “двигаем коробки”, а предоставляем нашему покупателю весь спектр услуг  -  соответствующие консультации, поддержку, сервис, кроме того, у нас всегда полный склад. Поскольку мы так глубоко “копаем”, приходится ограничивать свою дистрибуцию небольшим числом компаний, которые я назвал. Заслуживает упоминания и наш тайваньский партнер  -  фирма LanBIT, специализирующаяся на производстве и продаже аксессуаров.

 

В 1995 г. в фирме “Ланк” выделилось направление розничных продаж и был открыт первый магазин. Сейчас наша розничная сеть успешно развивается. В Петербурге, владея тремя магазинами, объединенными в сеть “Компьютерный мир  -  Ланк-Маркет”, мы бесспорно занимаем первое место в этой области. В том же 1995 г. мы начали развивать еще одно направление  -  телекоммуникации. Ныне это существенная часть нашего бизнеса, и в этой области с нами готовы сотрудничать самые взыскательные заказчики. Среди них  -  предприятия топливно-энергетического комплекса, крупнейшие банки, администрации Москвы и Петербурга. Фирма в значительной степени растет за счет диверсификации и того, что по всем продаваемым нами брэндам мы заняли лидирующие позиции. Заслуживает упоминания и наш бизнес в сфере оптики. Он развивался параллельно с компьютерным и теми же темпами.

 

PC Week: Почему вы акцентируете свое внимание именно на брэндах?

 

В. П.: Это вопрос довольно трудный. На него принято отвечать примерно такими фразами: “Ну, мы думали... У нас есть аналитический отдел... Занимались стратегическим маркетингом...” и т. д. А на самом деле фирма развивалась в зависимости от тех направлений, которые были выгодны благосклонным к нам заказчикам, и поэтому лицо ее, как и любой российской компьютерной фирмы, в значительной степени определяли случайные причины. В 1993 - 1994 гг. случился поворот к brand name, и одновременно с этим фирма сделала заметный скачок в своем развитии.

 

PC Week: Какой поворот имеется в виду?

 

В. П.: Поворот мирового рынка информационных технологий, самой индустрии, когда доля brand name в общем объеме продаж резко увеличилась.

 

Работать с brand name гораздо интереснее, чем заниматься собственной сборкой или пытаться продавать все подряд. Например, если говорить об Acer как о партнере, то этот огромный международный концерн умеет ценить усилия по продвижению своей марки на рынок и он старается поддержать своего партнера. То есть равные усилия, приложенные в нужной точке, вознаграждаются более серьезным образом. Фирма имеет возможность расти вместе с этим brand name и в какой-то степени даже идентифицировать себя с той или иной маркой. Собственно, на этом и основывается наша тактика. Мы, как правило, выбираем не всем известный brand, а малоизвестный, скажем, не АРС, а Tripp Lite, потому что Tripp Lite второй в мире, а АРС  -  первый (с небольшим разрывом). Но АРС здесь продают абсолютно все, и заработать на нем деньги совершенно невозможно. У нас сильный маркетинг, сильная реклама, и мы успешно продвигаем новые марки. Хотя Tripp Lite звучит пока еще не как АРС, но он уже занял достойное место на рынке. Нам удалось разместить заказы на его продукцию у очень серьезных организаций. Поэтому для Tripp Lite мы чрезвычайно значимые партнеры. Условия работы с ними у нас просто исключительные: это огромный товарный кредит, 90-дневный срок оплаты, поддержка, льготные цены и т. д. Приблизительно так же строилась наша работа и с Acer; мы и сейчас для этой фирмы партнер номер один, хотя у них есть и другие, достаточно сильные дистрибьюторы.

 

PC Week: Насколько развита ваша дилерская сеть?

 

В. П.: Мы постоянно находимся в тесном контакте с 220 фирмами. Расположены они практически везде, хотя, конечно, есть города, “проработанные” лучше других, например Новосибирск, Мурманск, Екатеринбург.

 

PC Week: У вас офис в Петербурге, офис в Москве. Вероятно, трудно жить на два дома?

 

В. П.: В какой-то мере да, но это необходимость, и она связана со структурой фирмы и со структурой рынка. Ядро телекоммуникационного направления  -  инженерные силы, обученный персонал  -  находится в Питере. Так исторически сложилось. Дистрибуции необходимо сильное представительство в Москве, хотя дистрибуция из Питера тоже достаточно эффективна. Что касается розничной продажи, то всерьез она пока развивается в Питере, там ниже арендная плата и риски меньше. В Москве в этом плане все значительно сложнее. Хотя и здесь я себя чувствую неплохо.

 

PC Week: То, что ваша компания диверсифицирована и разбита на определенные хозрасчетные подразделения, имеющие права юридических лиц, как-то влияет на стиль вашего руководства?

 

В. П.: Конечно. Если в такой ситуации вы будете бесконечно диктовать свою волю, то компания будет расти медленно. Для того чтобы расти быстро и эффективно (кстати сказать, в 1996 г., когда большинство компьютерных компаний оказались в минусе, а кто-то просто исчез с рынка, наши темпы роста не уменьшились), нужно уметь использовать ярких, талантливых людей, способных добавить в бизнес что-то от своего “Я”. Но такое “Я” не так-то просто ввести в общую структуру. Поэтому моя жизнь  -  это сплошной компромисс. То есть я должен найти в себе силы признать индивидуальность каждого и, не испортив отношений, заставить всех работать на общий имидж. В основном это удается. Однако, к сожалению, на рубеже 1996 - 1997 гг. нам пришлось расстаться с рядом способных, но не лояльных к фирме Lanck Systems специалистов. Работа над проектами фирмы Lanck Systems продолжается. В конце 1996 г. нас перестал устраивать наш филиал “Ланк М”, занимающийся дистрибуцией в Москве. Мы предложили руководству “Ланк М” уйти из фирмы или выкупить ее из холдинга. К сожалению, пока перспективы продажи этого филиала остаются неопределенными, а дирекция этой фирмы допускает некорректные публичные заявления и неправомерные юридические действия.

 

Наш новый офис в Москве был открыт в феврале этого года у станции метро ВДНХ, возглавляет его Николай Николаевич Рычков. Но сам я, как правило, два дня в неделю обязательно провожу в Москве.

 

PC Week: Вы, простите, самородок или где-то учились руководить людьми?

 

В. П.: Хорошо руководить людьми мне порой мешает темперамент. А по специальности я физик, заканчивал Ленинградский университет. Учился там в аспирантуре, защитил диссертацию, три года обучал студентов, занимался научной работой. Когда учился на первом курсе, сильно страдал от недостатка денег. Потом стал устанавливать всякие громоотводы, красить трубы и за выходные зарабатывал больше, чем младший научный сотрудник получал за месяц. Со временем я расширил фронт своей деятельности. Естественно, у меня было несчетное число трудовых книжек. Мне приходилось нанимать бригады, договариваться об условиях работы, пригонять технику. Так что мои организаторские способности формировались в суровых жизненных условиях. Когда наступила перестройка, то один из первых кооперативов в Ленинграде был создан мной и двумя моими приятелями.

 

PC Week: Этот кооператив имел отношение к компьютерам?

 

В. П.: Нет. Поэтому я и ушел из него. В 1989 г. вместе со своими коллегами я организовал фирму, связанную с высокими технологиями. В 1991 г. у нас в портфеле был проект века, мы хотели избавить землю от нефтяных загрязнений. С этим проектом мы поехали на Аляску и в итоге успешно разорились. Но тесное общение с американскими корпорациями было хорошей школой. Наверное, поэтому и фирма “Ланк”, в отличие от других российских фирм, с самого начала строилась на западный манер. И партнеры это оценили: когда Acer подписывала с нами соглашение, у нас почти ничего не было, только 15 сотрудников, в то время как у самого маленького дистрибьютора этой компании работало 150 человек. И в обороте мы уступали им примерно раз в 20. Но уже 1994 г. мы закончили не последними, а третьими.

 

Возвращаясь к вопросу о том, где я учился руководить людьми, скажу, что школа была, но это школа жизни. Никаких специальных курсов я не кончал. Был бизнес, и приходилось учиться в процессе работы.

 

PC Week: Вы сказали, что порой компании с рынка исчезают. Что нужно для того, чтобы удержаться на плаву?

 

В. П.: Если говорить о дистрибуции, то рынок сейчас тяжелый, он так же тяжел и в области крупных системных проектов, например телекоммуникационных. Наши заказчики порой отправляют нам вместо денег эшелоны с бензином. Иногда эти эшелоны уходят в неизвестном направлении. И такое бывает. Кроме того, рынок полон. То есть реально вы можете расти, но при этом отнимая кусок хлеба у других. Нет пустых мест, как это было три года назад. Конкуренция ужесточилась, причем за победу приходится платить дорого. Скажем, если вы поддерживаете дилера, то это значит, что вы часть своей прибыли должны отправлять в регионы для развития бизнеса. Вы отправляете туда людей, вы связываете свои ресурсы товарными кредитами  -  все это очень непросто.

 

Для дистрибуции самое главное  -  иметь тесный контакт с производителями (это моя точка зрения). Кроме того, вам должно хватать капитала, хватать ресурсов, чтобы продвигать продуктовые линии. При этом вы не можете продвигать все подряд. Классическая модель дистрибуции не работает в России  -  здесь слишком высокие риски и слишком дорогие деньги. Работает модель дистрибуции ограниченного ряда. И еще один момент: дистрибуция в России не может существовать, не может расти без внешних источников финансирования. Сама по себе она не дает достаточного капитала. Поэтому приходится диверсифицировать фирму. Занимаясь дистрибуцией, вы должны быть одновременно либо системным интегратором, либо работать с телекоммуникациями, либо заниматься розничной продажей, то есть вы должны работать в областях, где норма прибыли выше, чем в дистрибуции.

 

Мы против того, чтобы ставить барьер между дистрибуцией и системной интеграцией. На наш взгляд, оба этих направления питают друг друга, как у нас питают друг друга экспорт и импорт  -  импорт компьютеров и экспорт продукции отечественных заводов. Но, главное, мы не можем сидеть и ждать у моря погоды. Все время приходится показывать, на что мы способны, все время предъявлять что-то новое.

 

Когда ныряешь с аквалангом, нельзя задерживать дыхание, а то может легкие разорвать. Так и в бизнесе.

 

PC Week: Скажите, каких качеств вам не хватает и обладание какими качествами важно для руководителя фирмы?

 

В. П.: Я думаю, что мне немного не хватает терпимости. Терпимости к чужому мнению, к чужому лидерству. Вероятно, я не так уж хорошо умею организовывать свой труд, если работаю по 14 часов в сутки. Самое необходимое качество  -  способность к анализу. Кроме того, нельзя поддаваться эмоциям, нельзя уставать, нельзя бросать дело на полдороги, нельзя переходить от логических решений  -  дальновидных, стратегических  -  к кавалерийскому наскоку. Нельзя думать о себе, как о пупе земли. Мне кажется, что порой некоторым людям мешает ощущение своего величия. Человек, облеченный властью, пусть это власть и небольшая, например в объеме компьютерной фирмы, должен сохранять демократизм и внимательное отношение к людям. Если сотрудник боится прийти ко мне с какой-нибудь своей проблемой, значит я что-то делаю не так.

 

PC Week: Менялся ли в процессе развития фирмы стиль вашего руководства?

 

В. П.: Естественно, ведь со временем и облик фирмы меняется. На начальном этапе преобладают неформальные, дружеские отношения. У хозяина такой же свитер, как у всех, в его кабинете мебель вразнобой, и он не против, если его дружески похлопают по плечу... Потом возникает некоторая формализация отношений, но тем не менее каждый человек, прошедший с тобой путь от свитера до рубашки с галстуком, тебе очень дорог. И хотя в фирме уже полторы сотни сотрудников, как правило, никого не увольняют. Это этап, когда фирма работает по принципу пожизненного найма. Потом наступает новый этап, когда деньги, ответственность становятся настолько большими, что приходит время профессионалов. То есть вы уже не можете брать человека за то, что он лояльный и хороший. Вам приходится, как говорят американцы, брать людей дорогих, людей, способных закрывать целые направления. Но тем не менее нужно обязательно обращать внимание на то, как человек впишется в коллектив, насколько он будет соответствовать имиджу фирмы.

 

PC Week: Вы преуспеваете, многого добились, но нет ли у вас этакой печали по поводу прекращения вашей научной деятельности?

 

В. П.: У меня абсолютно отсутствует ностальгия по науке, хотя я автор 50 печатных научных работ и соавтор двух монографий. Когда-то я очень активно этим занимался, примерно с той же активностью, как сейчас занимаюсь бизнесом или как когда-то альпинизмом. Мои мечты кому-то могут показаться приземленными, но тем не менее они связаны исключительно с работой, с будущим фирмы “Ланк”. В этом моя суть. Я не смотрю телевизор, никуда не хожу. Мой лучший собеседник  -  мой сын, ему не так давно исполнилось два года, и я могу с ним проводить выходные, не думая о бизнесе.

 

Моя мечта  -  сделать фирму, которая бы превосходила российский масштаб. У меня есть в’идение того, как она должна развиваться и какова должна быть ее стратегия. И силы жизни уходят на то, чтобы к этой мечте приблизиться, чтобы каким-то образом ее реализовать.

 

В жизни, конечно, не все сразу получается, но если сильно чего-то хотеть, то получится. В 1995 г. я ездил в США, там у меня американский партнер по оптике. Он предложил продавать в России продукты одной очень известной франчайзинговой сети, чьи филиалы раскиданы по всему миру. Решил он к этому делу привлечь и меня. Давай, говорит, купим у них франчайзинг, настроим магазинов, денег будет полно. Я приехал в эту компанию, познакомился с вице-президентом, тщательно проштудировал всю технологию, и в результате мы открыли франчайзинговую сеть, но только по компьютерам.

 

Сейчас меня интересует рынок телекоммуникаций. Это рынок с другой маржой. Рынок гораздо более интересный. Шаг для этого требуется немаленький, но, думаю, для нас посильный.

 

PC Week: Скажите, присутствуют ли в вашей деятельности какие-либо патриотические мотивы?

 

В. П.: У меня они очень сильны и, более того, в какой-то мере определяют мои поступки. Например, мы очень активно работаем со всеми оптическими заводами России. Особенно тесные отношения установились у нас с Ростовским оптико-механическим заводом. На этом заводе мы создали более сотни рабочих мест, выпускаем продукцию собственного дизайна, ведем совместную разработку. Определенную роль в этом альянсе, видимо, сыграл тот факт, что по специальности я спектроскопист и в оптике разбираюсь значительно лучше, чем в компьютерах. Скажу по секрету, прибыль на оптике мы зарабатываем почти такую же, как на компьютерах, но риски здесь просто колоссальные.

 

PC Week: Ваша жена работает вице-президентом по финансам вашей же фирмы. В этом есть какие-то плюсы?

 

В. П.: Прежде всего она  -  блестящий специалист, что очень помогает делу. А кроме того, всегда полезно видеть себя со стороны, а то можно оказаться в положении глухаря, который ничего не слышит за собственной песней.

 

Беседу провела

 

Ирина Владимирова

Версия для печати