ИТ-профессионалам нужно чувство востребованности

 

Фил Уилер очень доволен тем, что решился сменить работу после всего лишь нескольких месяцев, проведенных в фирме Omni Services (Калпепер, шт. Виргиния), занимающейся прокатом спецодежды, хотя его новая должность старшего инженера по программному обеспечению в фирме Century Computing (Лорел, шт. Мэриленд) не является повышением.

 

Для Уилера привлекательность должности системного интегратора  -  не в лучшей оплате и даже не в более интересных обязанностях. Он пришел на это место по одной причине  -  Century предлагает ему целый спектр возможностей роста, о чем, по его словам, не заботилась Omni.

 

Несмотря на ощущаемый сейчас беспрецедентный дефицит опытных кадров по ИТ, все больше компаний, подобно Omni, теряют ИТ-специалистов, практически не делая ничего, чтобы они были довольны и оставались в компании. В частности, Omni наняла Уилера и других сотрудников его группы для того, чтобы переписать крупные критичные для бизнеса приложения по учету заказов и имущества, но вскоре забрала у них этот проект, передав его сторонней организации.

 

“Отношение и общий настрой в отделе таковы, что трудно добиться того, чтобы все были довольны”,  -  говорит Уилер, покинувший эту фирму всего через семь месяцев работы.

 

Специальные подразделения отделов ИТ, предназначенные для работы с кадрами, которые должны способствовать заполнению рабочих мест, в большинстве компаний занимаются лишь частью кадровых проблем. Хотя поиск и найм талантливых сотрудников остается одной из труднейших задач отделов ИТ (по данным Information Technology Association of America, более 190 000 вакансий в крупных и средних компаниях США остаются незаполненными), поддержание хорошего настроя и заинтересованности сотрудников является еще более сложным делом.

 

“Сотрудники ИТ  -  это особая категория, и они играют по особым правилам,  -  сказал Ховард Рабин, профессор по разработке ПО в колледже Хантера (Нью-Йорк) и одновременно научный сотрудник по проблеме ИТ-кадров в фирме Meta Group (Стэмфорд, шт. Коннектикут).  -  Одна из самых серьезных ошибок  -  думать, что весь секрет подбора кадров для организации заключается в деньгах. Деньги могут привлечь людей, но они необязательно заставят их остаться”.

 

По мнению Рабина, правило правой руки здесь таково, что ИТ-профессионалы хорошо чувствуют себя там, где видят вызов своим способностям. Если этого нет, то, как в случае с Уилером, они скоро начинают подыскивать другое место. Это не означает, что все компании должны начать создавать хранилища данных или писать Java-аплеты только для того, чтобы поддерживать в сотрудниках отделов ИТ желание идти утром на работу. Однако при наличии доли здравого смысла и помощи со стороны группы по работе с кадрами и некоторых дополнительных усилий руководители отделов ИТ всегда могут найти множество способов, чтобы не допускать текучести талантливых кадров.

 

Позабыт, позаброшен

 

Когда в декабре Уилер присоединился более чем к 50 сотрудникам отдела ИТ Omni, он с большим энтузиазмом отнесся к предложенной ему возможности участвовать в масштабном проекте по переписыванию всего кода критичных для бизнеса приложений компании, первоначально созданных на основе Си и X Window System, включая разработанную пять лет назад систему учета заказов и имущества.

 

Однако вскоре возникли проблемы. Начальство решило отбросить планы по переписке наследственных приложений и вместо этого пригласить компанию-консультанта, под руководством которой будет развернута система SAP R/3. “Сначала я обрадовался: мне хотелось приобрести опыт”,  -  рассказывает Уилер.

 

Но дело повернулось иначе. Вместо того чтобы дать собственному персоналу отдела ИТ возможность получить новый опыт и освоить внедрение R/3, вся команда была оставлена в стороне. Уилеру и остальным сказали, что теперь они будут отвечать за поддержание существующего кода, тогда как более сложная и интересная работа передается сторонним консультантам.

 

По словам Рабина, оставить собственный ИТ-штат в стороне  -  это самое последнее дело. Куда лучше было бы позволить своим сотрудникам участвовать в проекте при поддержке сторонних консультантов. Такая тактика позволила бы заинтересовать Уилера и принесла ему удовлетворение от работы. А так компания потеряла квалифицированного сотрудника с дипломом по электротехнике, 13 годами стажа в качестве ИТ-профессионала и ценным знанием Фортрана, Cи, Cи++ и X Windows System, а также опытом по разработке трехмерной графики и систем фирмы Silicon Graphics.

 

“Я ушел не из-за денег: я ушел потому, что там не было перспектив”,  -  сказал Уилер, получивший с новой должностью в Century и 15-процентное повышение оклада, хотя, по его словам, эта прибавка лишь частично компенсирует более высокую стоимость жизни в Мэриленде.

 

Персональный подход

 

Для вице-президента и руководителя ИТ компании Mutual Life Insurance (Нью-Йорк) Э. П. Роджерса первоочередными задачами являются как найм сотрудников на 50 свободных вакансий, так и забота о том, чтобы они затем чувствовали себя востребованными. “Ситуация с кадрами такова, что, заполнив свободные позиции, мы должны стремиться к тому, чтобы удержать специалистов”,  -  пояснил Роджерс.

 

Необходимость в таком большом числе сотрудников, с которой столкнулся Роджерс, объясняется тем, что в 1994 г. функции отделов ИТ компании выполняла сторонняя организация  -  корпорация Computer Sciences (Эль-Сегундо, шт. Калифорния). В мае службы ИТ были возвращены в компанию и тогда найм и борьба за сохранение кадров стали главными приоритетами.

 

За те месяцы, пока команда Роджерса занималась восстановлением штата ИТ, она столкнулась с отдельными случаями, когда сотрудники легко уходили, получив первое привлекательное приглашение из другой компании. Для борьбы с переманиванием кадров Роджерс привлек независимого финансового аналитика, который садится рядом с колеблющимися сотрудниками и помогает им сопоставить обе рабочие ситуации.

 

По словам Роджерса, обдумав все выгоды работы в Mutual Life, среди которых специальная налоговая схема, три недели отпуска (которые могут вырасти до пяти), стопроцентная компенсация стоимости обучения по программам высшего образования, полное страхование жизни и очень хорошая медицинская страховка, не говоря уже о программах повышения квалификации и бесчисленных возможностях работы с новыми технологиями, многие решают остаться в Mutual Life. “Это можно сделать только тогда, когда выгоды действительно серьезные; и если людям показываешь их все, то они обычно оставляют мысль об уходе”,  -  сказал он.

 

Этот подход оказался настолько успешным, что в новой ИТ-организации компании открытое общение хотят сделать частью культуры. Руководство побуждает рядовых сотрудников высказывать свое мнение, для этого была даже создана бесплатная горячая телефонная линия, по которой можно сообщать свои идеи и высказывать критические замечания. “Они не используют этот телефон для жалоб,  -  подчеркнул Роджерс.  -  Эта обратная связь уже дала нам ценные идеи”.

 

Иногда большое значение могут иметь и мелочи. Однажды, когда одна из групп установила Lotus Notes более чем на 200 рабочих местах и обучила пользователей всего за месяц с небольшим, уложившись в поставленный крайне жесткий срок, Роджерс собственноручно написал восемь благодарственных открыток исполнителям этой работы. “Это была не трафаретная электронная почта. Это были настоящие открытки с благодарностью, так как я хотел, чтобы они знали: я действительно благодарен им за усердную работу”,  -  сказал он.

 

Такие, казалось бы, мелочи, как благодарность за хороший труд, форум, где члены коллектива могут высказывать свое мнение начальству, и рабочая атмосфера, стимулирующая личный рост,  -  это именно то, что, по мнению Уилера, он обрел в Century. Хотя он проработал на новом месте всего несколько недель, он уже записался на курсы по Java и управлению проектами и чувствует себя заинтересованным своей новой должностью.

 

“Разница, как между небом и землей,  -  поделился Уилер своими впечатлениями.  -  Здесь действительно ощущаешь себя членом команды”.

 

Эйлин Кроули

Версия для печати