Эстер Шейн 

Организаторские  способности   и человеческие   качества приводят   женщин на должности  высших ИТ-менеджеров

Однажды во время еженедельного рабочего совещания главный менеджер по информатизации и вице-президент информационных служб корпорации Lotus Development (Кеймбридж, шт. Массачусетс) Крис Курнойе внезапно прервала свой отчет и показала в окно на балкон соседнего отеля, куда вышел маленький ребенок, оставленный без присмотра. Крис бросилась к телефону и предупредила охрану отеля об опасности. Как только все было улажено, Курнойе снова обрела деловой вид и спокойно вернулась к обсуждению текущих дел.

Крис Курнойе из Lotus: “ИС надо направлять в сторону большей ориентации на заказчиков и понимания бизнеса”

Такое поведение продемонстрировало редкую способность этой женщины переходить от образа заботливого воспитателя к роли жесткого руководителя бизнеса, который должен ежедневно принимать множество трудных решений. Именно эта способность к гармоническому балансу разных человеческих качеств становится сегодня все более необходимой в работе руководителей высшего звена. И именно ее демонстрируют женщины, поднимающиеся на самую вершину должностной лестницы корпоративных информационных служб (ИС).

“В общем роль главного менеджера по информатизации гораздо менее формальна, чем другие технологические должности  так считает Боб Стейнерд, руководитель одной из программ отдела IT Executive Programs фирмы Gartner Group (Стэмфорд, шт. Коннектикут).  Эта должность подразумевает такие рабочие отношения и решение таких вопросов, которые имеют для бизнеса большее значение, чем технология”.

По данным проводимых компанией Deloitte & Touche Consulting Group (Чикаго) ежегодных опросов, охватывающих до 500 высших руководителей ИС, три года назад лишь 7% женщин, работающих в области ИТ, занимали должность главного менеджера по информатизации, а в прошлом году эта цифра составила уже 10%. В последнее время женщины получили пост главного менеджера ИС в ряде компаний, например в корпорации Mobil, компании New York Life Insurance, фирме Joseph Seagram & Sons, Госдепартаменте США, компаниях Harvard Pilgrim Health Care и SKG DreamWorks.

Однако представительницы слабого пола, ставшие руководителями ИС, не считают, будто им удалось сделать карьеру в области, где традиционно преобладали мужчины. Несколько месяцев назад организация Cambridge Information Network (CIN, Сан-Франциско), объединяющая менеджеров и других старших руководителей ИС, попробовала собрать по формальному признаку группу “руководительниц”, чтобы обсудить трудности, с которыми они сталкиваются именно как женщины. “Многие заявили, что у них таких проблем нет, а заботят их в основном проблемы, связанные с ИС”,  отметил президент и один из основателей CIN Поль Макнаб.

Как сообщил Макнаб, из 800 членов CIN женщины составляют около 10%  разумеется, это очень мало, хотя он считает, что названная цифра не отражает всей ситуации в высшем звене ИС. По данным Боба Стейнерда, среди 350 участников IT Executive Programs женщины составляют около 15%, причем большинство их занято в областях здравоохранения, банковского и страхового дела, в других финансовых отраслях, но не в “тяжелом производстве”. Многие из них имеют техническое образование, хотя, по словам Стейнерда, это не столь важно, как умение общаться с другими руководителями.

Если спросить этих женщин о секрете их успеха, то они, как и аналитики отрасли, почти наверняка назовут талант общения с людьми, помогающий устанавливать стратегические отношения и интегрировать ИС с бизнесом,  качество, которое у них часто проявляется более ярко, чем у конкурентов-мужчин.

“Женщины  руководители ИС, которых я знаю, обладают очень сильными организаторскими способностями,  говорит Кэтрин Хайли, исполнительный директор ИС фирмы Deloitte & Touche.  Они знают, как решать проблемы, как находить конструктивные пути, выходя из конфликтных ситуаций, и еще они знают, как работать в команде”.

Предлагаем вниманию читателя три рассказа о женщинах, которые достигли высокой должности руководителя ИС благодаря искусному сочетанию этих качеств с умением поддерживать точный баланс между своими обязанностями на службе и дома.

Погружение в глубины

Эллен Нэпп, или просто Лин, в детстве была клаустрофобом. Поэтому особенно удивительным кажется, что сейчас помимо работы главной страстью в ее жизни является ныряние с аквалангом. Случилось так, что Эллен, вице-председатель и директор службы повышения квалификации в компании Coopers & Lybrand LLP (Нью-Йорк), объявившей недавно о планах слияния с компанией Price Waterhouse, заставила себя преодолеть страх и освоить подводный спорт, когда много лет назад интерес к нему проявил ее сын.

Эта уроженка южной Калифорнии приписывает успех своей карьеры в ИС, помимо упорства в борьбе с препятствиями, умению понимать людей и чувствовать, каких знаний требует от них работа, в сочетании со способностью “видеть закономерности  быстро распознавать и схватывать тенденции в больших массивах данных”.

В компании, имеющей капитал 6,2 млрд. долл., Нэпп отвечает за глобальные стратегии развития технологии, изучение рынка, обучение персонала и повышение квалификации сотрудников, а это значит, что у нее в подчинении находится примерно 1000 человек. “Что я хорошо делаю как руководитель высшего звена  так это подбирать нужных людей на ключевые должности в бизнесе, поддерживать новых сотрудников, решать вопросы повышения их квалификации и сохранения кадров,  говорит она.  В организациях, где я работала, текучесть кадров всегда была очень низкой”.

Один менеджер, проработавший под началом Нэпп последние три года и пожелавший остаться неназванным, сказал, что Лин пользуется открытым стилем руководства: “Она нашла очень удачный баланс между слежением за общей организацией дел в компании и стимулированием людей к более полной самоотдаче... но когда дела идут не так, как надо, она без колебаний меняет свой курс”.

Если считать с 1992 г., а именно тогда Нэпп стала вице-председателем компании, ее главным достижением можно назвать преобразование C&L в глобальное “виртуальное сообщество” за счет объединения людей в группу по созданию электронных систем коммуникаций. Среди технологий, используемых бригадой Нэпп,  групповое ПО (компания является одним из крупнейших пользователей Lotus Notes), электронная почта, внутрикорпоративная интрасеть под названием “KnowledgeCurve”, extranet-приложения для взаимодействия с заказчиками и Web-узел (www.coopers. com), которым пользуются 70000 сотрудников компании в 142 странах мира. (Если слияние с Price Waterhouse состоится, штат компании будет составлять 135000 человек.)

В сегодняшние планы Нэпп среди прочего входит разработка стратегии на ближайшие 100 лет, поскольку 1 января 1998 г. C&L отпразднует свое столетие. Нэпп считает, что в следующем веке работа сотрудников C&L изменится разительным образом: вместо того чтобы летать по всему миру и встречаться с заказчиками, они будут поставлять услуги и продукты через Интернет, получая оплату с помощью систем электронной коммерции. “Я считаю, что наши кадры будут разнообразны во всех отношениях и их работа будет более глобальной... Они и мыслить будут не как сотрудники локальной организации, а глобально”.

Имея опыт работы в области консалтинга, она прекрасно разбирается в том, что делают производственные сотрудники C&L и с какими трудностями они сталкиваются. Это позволило ей внедрить именно те технологии, которые наилучшим образом соответствуют уникальным потребностям бизнеса C&L. “Понимать суть бизнеса своей компании важнее, чем отвечать за квалификацию сотрудников”,  считает она.

Хотя Лин утверждает, что никогда не чувствовала барьеров в служебном росте, она не отрицает, что для многих женщин такие барьеры существуют: “Я не буду доказывать, что для женщин это поле деятельности идеально ровное, просто трудности здесь не относятся собственно к сфере работы”. В частности, она считает, что мужчины еще долгое время будут иметь перед женщинами преимущества в установлении контактов благодаря узам студенческой дружбы и общим спортивным увлечениям.

Тем не менее она говорит, что не делает ничего нарочитого, например не берется за клюшку для гольфа, чтобы использовать эту игру для установления дружеских, неформальных отношений со своими коллегами по бизнесу. Это, однако, не означает, что она не занимается развитием контактов. Один из способов выдерживать конкурентную борьбу Нэпп видит в участии в работе самых разнообразных профессиональных ассоциаций, исследовательских институтов и футурологических организаций.

Лин рассказывает, что фактически у нее не было наставника, потому что тогда, 20 лет назад, в мире бизнеса было совсем мало женщин и обсуждать эту тему было не принято: “В то время за женщинами не признавалось интеллектуальной силы, что сейчас поняли в большинстве организаций”. И особенно там, где работает она сама. Нэпп участвует в программе The Coopers & Lybrand 100, целью которой является поддержка 100 женщин, занимающих высшие руководящие посты в этой компании.

Нэпп без колебаний признает, что быть консультантом по менеджменту ей как женщине и особенно как матери-одиночке было сложнее: “Среди многого другого я научилась не задавать себе вопрос "Как у меня это получается?", потому что тогда пришлось бы признать, что достичь этого просто невозможно. Единственное слово, которое приходит на ум для объяснения,  это упорство”.

Другое преимущество состояло в том, что Лин была технически образованна еще тогда, когда о большинстве сотрудников компании этого сказать было нельзя. Кроме того, она проявляла достаточную гибкость, чтобы работать или назначать деловые встречи поздно вечером, когда ее дети уже ложились спать. “Сегодняшний принцип работы был у меня уже двадцать лет назад, когда большинству людей он был неведом, поэтому я имела возможность ходить к своим детям в школу, или на футбол, или на собрания девочек-скаутов”,  подчеркивает она.

Нэпп не строит таких планов, как, например, стать во главе C&L, тем не менее оставаться на месте она тоже не собирается. “Мне никогда не хотелось сказать себе: я хочу заниматься именно этим до конца карьеры. Я хочу иметь больше ответственности в управлении людьми, хочу продолжать расти и увеличивать свои обязанности каждую минуту”,  заявляет она. Не так уж странно для человека, который своим главным качеством считает упорство.

Открытая связь

Главным принципом в работе Синды Холлмен можно считать тесную связь с коллективом. В прошлом вице-президент и главный менеджер ИС компании DuPont (Уилмингтон, шт. Делавер), в сентябре Холлен была выдвинута на должность вице-президента отделения интегрированных процессов и систем. Этого принципа она придерживалась на всех ступенях своей карьеры  и во время работы за пределами США, и при участии в заключении одной из самых крупных в истории компании сделок по аутсорсингу.

Директор по повышению квалификации компании Coopers & Lybrand Эллен Нэпп стремится к расширению круга своих обязанностей, касающихся управления людьми

Когда в 1974 г. ее, 29-летнюю уроженку Техаса, послали в Лондон, она стала первой женщиной, которая должна была работать за границей для газовой и энергетической фирмы Conoco, позднее (в 1981 г.) приобретенной компанией DuPont. “В то время в Англии очень немногие женщины занимали высшие руководящие посты. Это был абсолютно мужской мир, поэтому среда, где мне пришлось работать, была особенно чужда мне”,  вспоминает она. Холлмен быстро усвоила культурные различия и поняла, что не может “прийти и навязать всем американский стиль”. Изучив нужды местных заказчиков и сделав соответствующие изменения, она сумела взять на работу “людей такого типа, который был нужен, чтобы достичь цели”.

Прежде чем попросить о переводе назад в США, Холлмен провела в Лондоне пять лет. В 1982 г. она снова вернулась в Англию, на этот раз на три года, в течение которых занималась управлением международными сделками Conoco и отвечала за консолидацию ИС-приложений обеих компаний после их слияния. Сегодня Синда отвечает за информационные технологии, непрерывное совершенствование бизнеса и снабжение компании DuPont в целом, причем последняя обязанность подразумевает модернизацию всех бизнес-процессов.

Холлмен считает, что опыт работы за границей научил ее, как важно уметь общаться с другими руководителями и одновременно прислушиваться к интересам производственного сектора, чтобы знать его потребности и его трудности. Это помогло ей понять, как взаимодействуют различные бизнес-отделы и какие функции нужны для их работы, и сосредоточиться на критически важных проблемах ИС. Синда ценит в себе способность общаться как с лидерами компании, так и с технологами, и заявляет, что она всегда “находит возможности идти вперед... и не бросать начатого”.

Своей решительностью она частично обязана тому, что в 15 лет, когда семью покинул отец, ей пришлось принимать решения за свою мать и сверстницу-сестру. “Может быть, именно тогда я поняла, что каким бы непреодолимым ни казалось препятствие, ты можешь с ним справиться”,  говорит она.

Талант общения с людьми и готовность взяться за самую трудную задачу, вероятно, наиболее полно проявились в самом известном достижении Холлмен: она сыграла важную роль в заключении в 1992 г. сделки сроком на 10 лет на сумму 4 млрд. долл. между отделом ИС DuPont и двумя фирмами, специализирующимися на аутсорсинге,  корпорацией Computer Sciences и компанией Andersen Consulting. Целью этого соглашения, согласно которому большая часть инфраструктуры и функций ИС DuPont должна обеспечиваться этими фирмами, является создание более гибкой и экономичной организации ИС.

Это преобразование, в результате которого два внешних партнера взяли на себя функции большей части (97%) из 3100 служащих ИС DuPont, не могло бы осуществиться, если бы Холлмен постоянно не информировала весь штат ИС о принимаемых в его ходе решениях. В отличие от других крупных сделок по аутсорсингу в данном случае она предупредила своих сотрудников о приближающихся переменах за шесть месяцев. В ходе переговоров она старалась по возможности никого из ИС не увольнять и предложить всем сотрудникам компании эквивалентные или лучшие ставки.

Вероятно, эта операция была наиболее трудной для Синды за весь период ее работы в DuPont. “Для нас это был наилучший выход и одновременно тяжелейшее решение, потому что нужно было отказаться от всего, что я создала, и понять, что нам нужны коренные перемены”,  говорит она. Холлмен и сейчас гордится результатами своего труда: “Мы проделали массу работы, чтобы направить ИС по правильному пути, в результате чего это подразделение стали гораздо больше ценить”.

Хотя компания твердо придерживалась принципа обходиться без увольнений, преобразования потребовали от DuPont снижения расходов, особенно на привлечение контрактников, дублирование центров данных, внедрение отказоустойчивых технологий и переход от индивидуального снабжения каждого отдельного завода к глобальной системе снабжения. По словам Холлмен, работы в этой сфере предстоит еще очень много, особенно в области более эффективного и рационального оформления заказов.

Синда, никогда не бывшая замужем, говорит, что всегда стремится к повышению, не считая каждый очередной шаг в своей карьере последним. Для нее это означает никогда не ограничиваться условными рамками должности. Например, она полагает, что обычная частая смена руководителей на посту главного менеджера по информатизации связана с тем, что многие из них “делают точно то, что указано в должностной инструкции,  эффективно управляют центрами данных, руководят проектами и отвечают за соблюдение графика”. Человеческие качества упускаются из вида. “В должностной инструкции ничего не сказано об умении подбирать и сохранять хорошие кадры, понимать стратегии бизнеса и интеграции ИС”,  объясняет она. Холлмен неукоснительно выполняет традиционные функции руководителя ИС, но при этом подходит к своей должности с более широкими мерками. “Я всегда выхожу за рамки узкого перечня обязанностей и хотела бы посоветовать то же и другим”,  сказала она.

В интересах заказчика

Когда 45-летняя Крис Курнойе три года назад пришла в корпорацию Lotus Development на должность директора по приложениям, настроение в отделе ИС, по ее словам, было на нуле: все ненавидели свою работу. Правда, неожиданное признание, особенно если учесть, что само существование этой компании зиждется на информационных технологиях? Курнойе объясняет, что, хотя отдел “в области технологий был на высоте, он нисколько не был ориентирован на заказчиков. Сотрудники ИС не думали о людях, для которых работали”.

Синда Холлмен из DuPont всегда поддерживает контакт со служащими

Ставшая два года назад главным менеджером по информатизации и вице-президентом ИС корпорации, Курнойе считала задачей номер один исправление этого положения. Она начала с вопроса, обращенного к самой себе: в чем суть деятельности отдела? Ответ был очевиден: в том, чтобы быть партнерами разработчиков. “Сейчас мы добились положения, когда президент подразделения разработок (а это  женщина) не только использует наши продукты, но и признает наш вклад”,  говорит Курнойе.

Она относится к этой связи между подразделениями компании как к дороге с двусторонним движением. Например, ИС при бета-тестировании нового приложения вправе ждать помощи от производственного сектора. Чтобы прийти к этому, понадобилось два года, однако сейчас, по словам Курнойе, ее отдел признается одним из наиболее ценных партнеров в компании.

На этом пути Крис пришла к пониманию того, что в технологической компании менеджер по информатизации не обязательно должен быть ведущим специалистом по технологиям. Поэтому опора на квалификацию других сотрудников имеет для нее главное значение. “Было бы глупо заявлять, что раз я  руководитель отдела ИС, то, следовательно, являюсь главным экспертом по технологиям”,  замечает она.

Курнойе приписывает понимание роли разнообразия продуктов в Lotus своему быстрому восхождению по служебной лестнице. Она объясняет, что культура корпорации “строится вокруг взаимодействий”, а не вокруг производственного процесса. Поэтому “...нужно выйти к заказчикам и понять, кто они, каковы их нужды, а затем наладить с ними взаимодействие”.

Со времени слияния Lotus с IBM, произошедшего в 1995 г., основные усилия Крис были направлены на то, чтобы начать использовать ресурсы IBM, в том числе некоторые из ее сетевых служб, такие, как внутреняя сеть компании. “Мы действуем согласованно, но по-прежнему являемся самостоятельными единицами”,  говорит она.

Приступив к исполнению обязанностей менеджера по информатизации, Курнойе сразу же организовала опрос заказчиков на предмет их удовлетворенности работой ИС и создала специальную группу управления качеством, которая научила  сотрудников отдела ИС, как можно сориентироваться на нужды заказчика и “увидеть результаты обеспечения их продуктами более высокого качества”.

Результаты опроса показали, что отделы ИС должны предлагать более надежные продукты и обеспечивать лучшую техническую поддержку. Под руководством Курнойе Lotus стала переходить к системе, при которой пользователи могут задавать вопросы службе технической поддержке через Web (www.support. lotus.com) и обращаться к базе часто задаваемых вопросов, чтобы самостоятельно разбираться с возникающими проблемами. Кроме того, как сказала Курнойе, для повышения надежности продуктов ее организация начала переходить к их внутреннему бета-тестированию.

Образцами руководителей для Крис всегда были мужчины. Один из них  ее босс Стью Кейзин, первый вице-президент компании по сделкам и управлению,  соглашается, что талант Курнойе к развитию и поддержанию связей с людьми ставит ее выше некоторых соперников мужчин. Особенно это проявилось в тех связях, которые она установила с сектором сбыта Lotus. “Короче говоря, Крис способна чувствовать их заботы, у нее очень развито умение понимать потребности бизнеса и того, как ИС могут их удовлетворить”,  сказал Кейзин.

Он считает, что у Курнойе от природы сильно развиты проницательность и способность внушать доверие. “Постепенно стало ясно, что бизнес в большей степени основан на взаимодействии, чем на производственных целях, особенно в секторе сбыта”.

Курнойе посещает собрания служб сбыта пять-шесть раз в году и говорит, что старается “демистифицировать их представления о роли ИС, о том, какие задачи ставит перед ИС главный менеджер и как лучше всего работать с ними в области сбыта”. То, что вначале было тридцатиминутным сообщением, теперь стало регулярным полуторачасовым тренингом-ориентацией.

В плане Курнойе на 1998 г. стоит развертывание SAP R/3 для всех основных производственных функций компании с помощью консультантов из IBM. Другая задача  продолжить создание интерактивных приложений Web, которые дадут заказчикам возможность приобретать продукты через реселлеров и скачивать их онлайновым способом. “Мы выдвигаем новую идею, обеспечивая электронную техническую поддержку и электронную поставку продуктов”,  говорит она.

Одна из постоянных забот Курнойе  обеспечение эффективной глобальной службы устранения сбоев в распределенной вычислительной среде при разумной затрате средств. “Как только вы распахиваете дверь в мир, вы платите скрытую цену за поддержание этой инфраструктуры. Поэтому среди альтернативных возможностей вы ищете более экономичную, и именно здесь нам хотелось бы воспользоваться ресурсами IBM”,  заявила она

Крис Курнойе, всю жизнь прожившая в Массачусетсе, постоянно балансирует на канате, пытаясь сочетать служебные обязанности с семейной жизнью и находить время для своих детей 11 и 8 лет: “Каждую неделю я смотрю, что предстоит сделать, и планирую, какие области заслуживают большего внимания, и когда я чувствую, что дела идут неправильно, я выправляю баланс”.

Версия для печати