Компании, подобные Lands’End, предлагают сотрудникам семейные льготы и гибкие системы поощрения, чтобы завлечь ИТ-таланты в свои отдаленные подразделения

Лоуренс Арагон     

Выбирая очередной вариант продолжения карьеры, Том Рейнеке должен был решить, что ему больше подходит: поступить на работу в крупную медицинскую компанию из Айовы и по ее заданиям мотаться по стране, отправляясь раза по два в месяц в командировки,  -  или принять предложение затерянной в глухом уголке Висконсина фирмы Lands’End и расслабиться, бегая по утрам неспешной трусцой. Рейнеке, специалист по деловым системам, выбрал более умеренный темп жизни в Lands’End; это оставляло ему и больше времени на пребывание в кругу семьи.

Мы привыкли к тому, что выдающиеся таланты в области информационных технологий (ИТ), соблазняясь солидной зарплатой или широкой известностью компании, скапливаются в коридорах корпораций-лидеров. Такая тенденция оставляла прозябать в глуши провинциальные компании, подобные Lands’End (Доджвилл, шт. Висконсин). Но сегодня ИТ-сотрудники хотят большего: им нужно качество жизни. И они находят искомое в тихих городках, где базируются многие стремящиеся к процветанию ИТ-фирмы.

Новый подход, позволяющий таким компаниям выгодно отличаться от своих стандартно мыслящих конкурентов, состоит в том, чтобы предложить нечто необычное, утверждает Пол Маккартни, президент фирмы Technology Partners (Даллас), занимающейся наймом специалистов в области высоких технологий. “Главная проблема состоит в том, чтобы уговорить кандидатов лично посетить Дейтон или Корнинг,  -  рассказывает Маккартни, занимавшийся подбором персонала для корпорации NCR в Дейтоне (шт. Огайо).  -  Как только вам это удается, они видят, что качество жизни здесь лучше, стоимость ее меньше и вообще это отличное место для того, чтобы жить тут с семьей. И тогда удаленность от мегаполисов становится для компании не чем иным, как козырем в конкурентной борьбе за хороших работников”. (Конечно, работа в провинциальной компании подходит не для каждого  -  см. врезку.)

Сегодня, когда множество рабочих мест в отделах ИТ пустуют в ожидании квалифицированных специалистов, наличие у нанимателей каких-либо дополнительных преимуществ очень существенно. “Деньги являются стимулом лишь до определенной степени,  -  утверждает Джон Лорейнджер, вице-президент информационных служб (ИС) Lands’End.  -  Множество людей приходят к нам из больших городов и говорят: мы устали от этих крысиных бегов, хочется сменить местожительство  -  так, чтобы обеспечить лучшую жизнь себе и своей семье”.

Доказательства? В январе 1997 г. Lands’End имела 60 вакансий на ИТ-должности, а сейчас, по словам Пэм Петерсон, старшего специалиста отдела ИТ по подбору персонала и развитию, их осталось только 14. Компания, занимающаяся обработкой почтовых заказов и имеющая годовой доход в 1,1 млрд. долл., сумела привлечь самые разнообразные таланты: начинающих программистов, специалистов по бизнес-системам, администраторов ЛВС и специалистов по системам электронной почты. Что еще важнее, таланты привлекаются всерьез и надолго  -  в сегодняшней атмосфере текучести ИТ-кадров это просто подвиг. Лорейнджер может гордиться тем, что уровень текучести кадров в его подразделении составляет меньше 5% в год при среднем показателе в отрасли 15 - 20%.

В чем же секрет успеха Lands’End? Никакого волшебного средства у нее нет. Множество факторов способствовали тому, чтобы фирма вошла в список “100 лучших компаний США”, подготовленный организацией Great Places to Work Institute (Институт по исследованию лучших мест работы) из Сан-Франциско. Из опыта этой фирмы и других компаний, применяющих нестандартные подходы к подбору персонала, можно извлечь немало полезных уроков того, как можно повысить привлекательность фирмы в глазах соискателей рабочих мест в области ИТ.

Гибкие  льготы

 

Льготы, облегчающие жизнь ИТ-сотрудников, могут быть самыми разнообразными. Грейс Гилмартин, менеджер выполняемого фирмой Corning проекта работ, связанных с 2000 годом, стоимостью 3,7 млрд. долл., не устает хвалить организованный непосредственно при офисе Corning детский сад, который субсидируется фирмой и работает по скользящему графику. Гилмартин, которая пять лет назад, переходя на работу в Corning, оставила должность менеджера проекта в корпорации Unisys (Грейт-Нек, шт. Нью-Йорк), утверждает, что, если бы не Corning,  -  а эта фирма, по оценке журнала Working Mother (“Работающая мать”), вошла в сотню лучших компаний США для этой категории служащих,  -  ей, вероятно, пришлось бы бросить работу ради ухода за своей двухлетней дочерью. “Я бы не хотела, чтобы моя дочь оставалась в городском детском саду”,  -  говорит она.

Гилмартин высоко ценит проводимую в Corning щедрую политику предоставления отпусков по семейным обстоятельствам. После рождения ребенка ей удалось взять отпуск на три с половиной месяца, и шесть недель из него были оплачиваемыми. Затем она вернулась на работу, уделяя ей в первые два месяца около 80% своего обычного рабочего времени и частично работая на дому. Гилмартин считает, что на старой работе такое вряд ли было бы возможно.

Предоставление гибкого графика рабочего времени также оказалось серьезным фактором, способствующим привлечению работников. Скотт Странг, поступивший в июне прошлого года на работу в компанию NCR в качестве администратора Lotus Notes, считает гибкий график доказательством того, что фирма действительно доверяет своим служащим. “Это вовсе не жесткая вертикальная структура, -  рассказывает Странг, недавний выпускник университета Буффало.  -  Свое дело я знаю лучше остальных, а когда мне нужна помощь, я обращаюсь к своему начальнику или к коллегам”.

Когда Странг однажды обнаружил, что не успевает в течение рабочего дня сделать свою работу, он решил, что может наверстать упущенное, если будет приходить на пару часов раньше своих коллег,  -  и его босс не стал возражать. Около двух с половиной недель Странг работал с шести утра до трех дня, а затем вернулся к обычному графику. И сейчас он уверен в том, что может по собственному усмотрению изменять свои рабочие часы, до тех пор пока он справляется с порученной работой.

ИТ-сотрудники NCR могут в случае необходимости работать и на дому. Примерно 20% служащих работают сейчас в таком режиме, и компания берет на себя все связанные с этим проблемы: от оплаты стоимости аппаратуры и ПО до настройки режимов доступа с домашнего компьютера. Об этом рассказал Майк Руффоло, вице-президент и заместитель директора по информатизации NCR. Разрешая служащим работать по нестандартному графику или в режиме виртуального офиса, утверждает Руффоло, компания приобретает “ключевой фактор удержания сотрудников”: проявляя гибкость, она предоставляет им возможность справляться без ущерба для работы с возникающими в личной жизни ситуациями.

Рэнди Боулден, консультант NCR по разработке приложений, работал в домашнем режиме три года, и это дало ему возможность помочь в учебе 13-летнему сыну. Парень учится в Балтиморской школе для интеллектуально одаренных детей, выполняя задания, присылаемые на дом. Боулден, работающий в NCR уже около 21 года, сказал: “Это был единственный способ, продолжая работать в компании, помочь сыну справиться с учебной программой”.

Другим ключом к удержанию сотрудников является система оплачиваемого фирмой дополнительного образования. NCR и Corning возмещают такие расходы полностью, а Lands’End выделяет 2500 долл. в год на каждого участвующего в этой системе служащего. Corning, фирма  -  производитель бытовых и промышленных изделий из стекла, организует обучение своих сотрудников, желающих получить дипломы Рочестерского института технологии и Корнелльского университета, на базе местного спутникового учебного центра, College Center of the Finger Lakes (Колледж-центр в Фингер-Лейксе). По словам Джерри Сторча, менеджера по кадровым ресурсам из отдела ИТ фирмы Corning, если служащие желают обучаться по специальностям, официально не преподаваемым профессорами College Center, Corning предоставляет средства спутниковой связи и видеоматериалы для получения образования в заочном режиме.

Руффоло рассматривает бесплатное дополнительное образование в качестве краеугольного камня системы льгот, предоставляемых ИТ-служащим компанией NCR. “Именно этим обычно интересуются при поступлении на работу: какое будет обучение и возможности получения образования в ходе работы”,  -  сказал он.

Компания предлагает программы, позволяющие служащим, не покидая ее стен, стать менеджерами проектов, сертифицированными инженерами по аппаратуре Cisco Systems и сертифицированными администраторами СУБД Oracle. NCR также возмещает расходы сотрудников, если они проходят обучение для получения степени магистра. Сейчас, например, 25 из 750 ИТ-сотрудников головного офиса фирмы в Дейтоне работают над получением степени магистра делового администрирования в Дейтонском университете. “Возможность продолжить образование была для меня одним из решающих факторов при поступлении на работу сюда”,  -  рассказал Странг, а у него было несколько вариантов трудоустройства, в том числе и в крупных столичных регионах.

Центр  общественной  жизни

 

“Чувствовать себя в своей фирме нужным человеком не менее важно”  -  так считает Лорейнджер. В качестве одного из способов достижения этого в Lands’End используют организацию тесного партнерства между 185 ее ИТ-сотрудниками и бизнес-подразделениями, где они работают рука об руку и участвуют в деловых совещаниях по ключевым вопросам. “Бывает, что сотрудники отделов ИТ ощущают себя винтиками в механизме обслуживания пользователей, никогда с последними не общаясь. У нас дело обстоит иначе, и людям это нравится”,  -  рассказывает Лорейнджер.

Сам образ жизни, предлагаемый семье работника в таких местах, может быть существенным фактором привлечения и удержания персонала. Центр активного досуга фирмы Lands’End, строительство которого обошлось в 8 млн. долл., стал фактически центром всей местной общественной жизни. Все члены семей служащих могут пользоваться его услугами бесплатно: посещать бассейн, теннисные корты, тренажерный и легкоатлетический залы, баскетбольную площадку и т. д. В течение лета Lands’End предлагает множество спортивных программ для детей: организует баскетбольные лагеря, занятия по каратэ и плаванию и т. д. И все это бесплатно или почти бесплатно.

Рейнеке, посещающий центр активного досуга три раза в неделю, с восторгом сообщил, что здесь ему удалось похудеть и он теперь весит меньше, чем когда был студентом университета. На своей старой работе в фирме  -  поставщике услуг здравоохранения в Дубуке, шт. Айова, ему было неудобно посещать спортзал. А вот в Lands’End гимнастический зал находится прямо в здании фирмы, и Рейнеке просто спускается туда в обеденный перерыв. “Я хочу быть здоровым ради моей семьи, и здесь есть все возможности, чтобы быть активным и отлично себя чувствовать”,  -  утверждает он. Он также приходит в этот центр с двумя сыновьями, чтобы вместе весело проводить время по субботам. Рейнеке родился и вырос в небольшом городке в Висконсине, и ему хотелось бы, чтобы и его дети росли в аналогичной обстановке. Его предыдущий работодатель из Дубуке предлагал ему вакансию в Финиксе, но большие города его теперь не интересовали.

Среда, в которой предстоит жить семье, стала для многих определяющим фактором при выборе места работы в той или иной провинциальной компании. Легкомысленный холостяк, возможно, будет свысока смотреть на Корнинг  -  городок всего лишь с 12 тысячами жителей, но для семейного человека он может стать отличным местом, чтобы остаться здесь навсегда. Гилмартин, уроженка Нью-Йорка, рассказывает, что поначалу ее слегка шокировали коровы, пасущиеся на полях при въезде в город, но теперь она полюбила атмосферу небольшого городка. “Люди улыбаются тебе в магазине  -  для меня это так непривычно,  -  рассказала она.  -  В Нью-Йорке все куда-то мчатся, расталкивая друг друга. Здесь, когда я выезжаю сбоку на основную автостраду, едущие по ней местные водители притормаживают, знаками приглашая меня занять свободное место в потоке. В Нью-Йорке в подобной ситуации тебя, скорее, выдавят на обочину”.

Жизнь в небольшом городке также способствует созданию тесных связей между сотрудниками и вне работы, поэтому здесь люди чувствуют себя членами одной большой семьи. Зайдя в супермаркет или просто гуляя по улице, можно почти наверняка столкнуться с кем-нибудь из коллег по работе и даже с председателем правления компании. Применяемая Corning политика открытых дверей действует и за стенами офиса, например, на Мэйн-стрит (обычное название для главной улицы небольших городов США.  -  Прим. перев.), поэтому сотрудники не боятся подходить к членам руководства и в нерабочей обстановке обсуждать с ними серьезные деловые проблемы.

Личный  контакт

 

Вероятно, наиболее эффективный метод привлечь талантливого работника  -  это показать искреннюю заинтересованность в нем. Ее невозможно подделать, и это как раз то, чего работник никогда не забудет.    

 

Скотт Странг, который сделал выбор из шести предложенных ему рабочих мест в пользу NCR, вспоминает, что на него глубокое впечатление произвел тот интерес, который проявила к нему именно эта компания. Будучи сам родом из маленького городка Дженесео в штате Нью-Йорк, Странг, однако, вовсе не горел желанием работать в провинциальной компании. Его больше интересовало предложение корпорации Electronic Data Systems из Детройта. Вместе с тем в EDS, по его словам, люди не выглядели достаточно открытыми. Что же касается NCR, то, если многочисленные задаваемые Странгом вопросы могли бы показаться кому-то надоедливыми, представители этой фирмы сочли своим долгом дать на них исчерпывающие ответы. Один из сегодняшних коллег Странга даже организовал конференцию с семью другими сотрудниками NCR, чтобы оперативно ответить на его вопросы, посланные по электронной почте.    

 

Гилмартин тоже может кое-что рассказать. Полгода назад у ее дочери, когда она находилась в детском саду Corning, внезапно поднялась температура. Сотрудники детского сада не смогли дозвониться ни Гилмартин, ни ее мужу, тоже работающему в компании. Тогда на поиски кого-нибудь из родителей незамедлительно были направлены работники службы охраны, и они обнаружили мужа Гилмартин в учебном классе. Учитывая, что болезнь ребенка была не такой уж тяжелой, Гилмартин была поражена тем, какие усилия приложили сотрудники Corning, заботясь о здоровье ее дочери.    

 

Конечно, нельзя сказать, что провинциальные компании могут решить все вопросы, связанные с нехваткой ИТ-персонала. Например, за все 146 лет своего существования фирма Corning так и не нашла решения проблем, связанных с 25-градусными январскими морозами в своем городе. Тем не менее многие другие факторы вполне подвластны контролю со стороны Corning и других нестандартно действующих компаний, и по их пути может смело следовать всякая фирма, желающая повысить свою привлекательность для соискателей рабочих мест. Урок: надо избавляться от старых методов мышления и проявлять творческий подход. Принято считать, что от работы в ИТ-организации нельзя получать настоящее удовольствие, но теперь вы знаете, что так бывает не всегда.

Версия для печати