Золотая середина “Эргодаты”

СТРАТЕГИИ

Кирилл Квашенко: “Мы растем вдвое быстрее рынка, а хотим - втрое”

С ростом ИТ-индустрии рынок расходных материалов становится одной из важнейших составных частей компьютерного бизнеса. Наш специальный корреспондент Владимир Митин встретился с генеральным директором компании “Эргодата” (www.ergodata.ru), одного из лидеров отечественного рынка носителей информации и расходных материалов, Кириллом Квашенко.

Кирилл Квашенко

PC Week: Кирилл Юрьевич, как вы оцениваете емкость тех сегментов рынка, на которых работаете? Велика ли здесь конкуренция?

Кирилл Квашенко: В 2000 г. емкость российского рынка расходных материалов (с учетом поставок по неофициальным каналам) составила примерно 200 млн. долл., носителей информации - около 30 млн. долл. Эти сегменты характеризуются очень высокой конкуренцией. Так, например, только у HP - а эта компания занимает доминирующие позиции на рынке расходных материалов - в России насчитывается 11 прямых дистрибьюторов по данному виду продукции. Всего же около 40 отечественных компаний имеют статусы прямых официальных партнеров весьма известных фирм, производящих оригинальные расходные материалы. Добавьте к этому “серых” поставщиков, продавцов совместимых материалов, компании, занимающиеся производством подделок, и т. д.

Наша компания продает только оригинальные и совместимые расходные материалы, и конкуренты у нас очень достойные. Однако и мы не сидим сложа руки: если в позапрошлом году “Эргодата” занимала среди дистрибьюторов расходных материалов HP седьмое место, а в прошлом - третье, то по итогам сентября этого года мы заняли первое место. Позиция лидера очень удобна, так как позволяет добиваться хороших условий поставок (цена, ассортимент, доступность, информационная и маркетинговая поддержка и т. д.) и “транслировать” эти условия клиентам.

PC Week: Вашей компании недавно исполнилось семь лет. Как за это время изменились основные параметры и приоритеты вашей компании?

К. К.: На момент рождения в “Эргодате” было всего четыре сотрудника. Сейчас ее штат, с учетом филиалов в Петербурге, Екатеринбурге и Омске, составляет 99 человек, но пик численности (в день шестилетия у нас работало 118 человек) мы уже миновали. Начинали мы с продажи дисков CD-R. В 1994 г. они стоили около $130 за штуку, причем выбор был очень ограниченный: либо изделия TDK, либо Verbatim. В настоящее время у нас 33 поставщика, по отношению к которым мы имеем статус дистрибьютора или некий эквивалент этого статуса (например, ни у одной фирмы мира нет статуса дистрибьютора по расходным материалам Epson).

Если говорить о приоритетах, то свою жизнь мы делим на три этапа. Первый (1994-1996 гг.) - завоевание рынка носителей информации, в ту пору решались такие задачи, как расширение ассортимента и развитие каналов продаж. Следующий этап (1996-1999 гг.) - освоение техники продаж расходных материалов и аксессуаров. Это направление в некотором роде выросло из продаж носителей информации, так как наши традиционные поставщики стали предлагать нам картриджи для лазерных принтеров, пленки для струйной и лазерной печати, чистящие средства, коврики для мыши и другие изделия. Мы начали продавать все эти товары и убедились, что они успешно уходят через те же каналы, что и носители информации.

Наконец, третий наш этап (с 1999 г. по настоящее время) - это оптимизация бизнеса. Она заключается в том, что мы не “лезем” на смежные рынки (такие, как розница, системная интеграция и т. д.), стараемся не усложнять структуру компании (организация фирмы, как известно, сильно влияет на уровень эксплуатационных расходов) и постоянно изыскиваем внутренние резервы.

Поясню сказанное примером. Сейчас в нашем общем прайс-листе около 3000 строк. При этом на складе постоянно имеется в наличии примерно 1100 наименований товаров, а каждый товар продается с присущей только ему торговой наценкой. О структурной перестройке мы серьезно задумались полтора года назад, когда надо было решить, кто именно будет заниматься ценообразованием. Одно из предложений звучало так: создать специальный отдел, ведающий этими проблемами. Но тут же возникает вопрос - а на основании чего должно осуществляться “ценотворчество”? Возможные пути - на основе “разведданных” о реальных розничных ценах в различных регионах и на основе клиентских опросов типа “Сколько вы готовы заплатить за данный товар”. Но ведь есть отдел продаж, сотрудники которого постоянно общаются с клиентами и располагают этой информацией. Однако не доносят ее туда, куда нужно. Поэтому мы решили не создавать дублирующий орган, а обязать менеджеров по продажам передавать соответствующие данные своим руководителям для анализа и обобщения.

Кроме того, мы пересмотрели должностные инструкции сотрудников склада. В итоге склад теперь обслуживают всего девять человек. Для сведения: общий объем этого склада - 1500 поддоно-мест, число ежедневно обслуживаемых заказов - от 300 до 500. Так вот, девять сотрудников умудряются не только комплектовать все эти заказы, но и принимать новые товары, размещать их на нужных позициях, проводить инвентаризацию и выполнять многие другие операции.

Сокращения произошли во многих подразделениях, включая бухгалтерию, отдел продаж и ряд вспомогательных структур, вырос разве что отдел маркетинга. Но процесс оптимизации закончить, как известно, просто невозможно. Поэтому он продолжается и поныне.

PC Week: Какие программно-аппаратные комплексы помогли вам сократить численность персонала?

К. К.: Здесь дело не только в инструменте: скажем, два плотника, вооружившись совершенно одинаковыми топорами, могут и из абсолютно одинаковых стройматериалов смастерить совершенно разные дома. Поэтому многие заблуждаются, думая, что достаточно поставить самую мощную в мире ERP-систему - и они сократят персонал, уменьшат издержки и автоматически обретут конкурентное преимущество.

Мы не отвергаем новинки, которые появляются, развиваются и умирают, как модные диеты, но стараемся к их использованию подходить творчески. Корпоративная информационная система (КИС) должна учитывать технологии, используемые на фирме. Мы считаем, что наша методика работы с покупателями вполне эффективна, и не думаем, что ее нужно менять, лишь бы она вписалась в механизм действия того или иного ERP-решения.

Скажу вам интересную вещь. Бывшие сотрудники “Эргодаты” единодушно отмечают, что по сравнению с теми КИС (как правило, более дорогими, интеллектуальными и современными), которые установлены в их “новых” компаниях, для тех сегментов рынка, в которых мы работаем, наша система гораздо удобнее и информативнее; мало того, с ее помощью и решения можно принимать быстрее. Разумеется, мы будем модернизировать свою систему, но это не главная наша забота.

PC Week: Как известно, одни компании делают ставку на персонал, а другие - на структуру. Ну а к какой форме ведения бизнеса пришли вы?

К. К.: Кроме названных вами типов есть множество промежуточных. Мы стараемся быть где-то посередине между этими крайними случаями: не отрицаем роли человеческого фактора в общении с клиентом и стремимся по возможности оптимизировать внутреннюю структуру компании. Я считаю, что из каждого подхода надо брать самое лучшее.

PC Week: Что вы можете сказать о достижениях этого года?

К. К.: Темпы роста рынка расходных материалов и носителей информации не всегда коррелируют с темпами роста продаж оборудования, но в этом году в стране эти показатели примерно совпадают и в среднем по отрасли составляют около 30%.

Мы же за девять месяцев продали товаров на 58% больше, чем за аналогичный период предыдущего года. Интересно отметить, что этот показатель характерен для всех трех наших основных товарных групп, причем их соотношение в общей структуре продаж за последние два года у нас практически не изменяется: расходные материалы к принтерам, копировальным устройствам, факсимильным аппаратам и т. д. - примерно 65% оборота, носители информации, как массовые (дискеты, кассеты), так и достаточно экзотические, например, дисковые пакеты емкостью 25 Мб для машин типа EC ЭВМ - 30%, компьютерные аксессуары - 5%.

PC Week: А вы не планируете пойти по пути “Дилайна”, который, преобразовавшись в центр электронного бизнеса, стал резко наращивать число поставщиков (в настоящее время их свыше 120), но перестал “коллекционировать” титулы? Иными словами, нет ли у вас намерения стать нишевым центром электронного бизнеса (в области носителей информации и расходных материалов)?

К. К.: Мы очень уважаем “Дилайн”, это один из наших клиентов, но к его модели ведения торговых операций не стремимся. Ведь “Дилайн” может реализовать концепцию центра электронного бизнеса лишь потому, что есть нишевые дистрибьюторы и у них можно взять тот или иной товар. А если бы их не было, компании пришлось бы со всеми поставщиками работать напрямую.

Во всех развитых странах широкопрофильные и нишевые дистрибьюторы мирно сосуществуют. При этом никто никого не вытесняет, поскольку всегда есть клиенты, которые все хотят купить в одном месте. Но для большинства реселлеров главными критериями являются цена, ассортимент, близость склада и различные дополнительные услуги.

Точную оценку раздела сфер влияния между этими двумя типами фирм дать сложно, но аналитики все-таки сходятся во мнении, что в наших сегментах рынка (расходные материалы и носители информации) через нишевых дистрибьюторов производители реализуют от 60 до 70% своих товаров. Причем такое соотношение в последнее время практически не меняется. В нашей стране этот параметр ближе к 70%.

Мы практически не закупаем товары на внутреннем рынке еще и потому, что здесь довольно велик риск приобретения поддельных изделий. Это довольно острая проблема для России. Так, на нашей недавней дилерской академии (PC Week/RE, № 38/2001, c. 12. - В. М.) один сотрудник HP рассказывал, что попытки закрыть подпольные цеха по производству поддельных расходных материалов порой наталкиваются даже на бандитское сопротивление, что, вообще говоря, не характерно для ИТ-рынка в целом.

PC Week: Не подсчитывали, сколько всего реселлеров обратилось к вам за год?

К. К.: Подсчитать число клиентов этого года несложно. Мы принимаем заказы стоимостью не ниже $500. Активными дилерами считаются партнеры, совершающие у нас закупки хотя бы раз в месяц. Сейчас таких дилеров около восьмисот. Всего же за девять месяцев этого года к нам обратилось примерно 2000 реселлеров, что на 15% больше, чем в прошлом году.

PC Week: Что можно сказать о структуре ваших клиентов и их предпочтениях в отношении тех или иных форм ведения бизнеса?

К. К.: По отношению к нашему ассортименту мы выделяем восемь типов клиентов, но что это за типы - наша строжайшая коммерческая тайна. Другая тайна - шкала ценностей этих клиентов. Ведь, как известно, при выборе места регулярных закупок того или иного товара учитывается около 20 параметров: цена, расположение офиса, технология работы, уровень информационной и маркетинговой поддержки, простота решения вопросов, связанных с гарантией, коммуникабельность торгового представителя и т. д. Мы постоянно оцениваем важность этих параметров для каждой группы своих клиентов и стараемся строить работу так, чтобы партнерам было максимально комфортно работать с нами.

Наш опыт показывает, что в списке “критериев выбора” цена товара (разумеется, она должна быть привлекательной) далеко не всегда является основополагающим параметром. Главное - чтобы клиенту было удобно с нами работать. И именно в той форме, к которой он привык. Если кому-то нравится согласовывать заказ по телефону, причем не с торговым представителем, а с хорошо знакомым ему менеджером более высокого уровня, то мы не будем принуждать его к заполнению электронных бланков. Хотя нам, как и любому дистрибьютору, работать со стандартной формой заказа значительно проще. Иными словами, мы уважаем привычки своих партнеров и не стремимся диктовать им жесткие правила игры. Видимо, именно поэтому и сейчас число заказов, осуществляемых без живого контакта, в “Эргодате” равно нулю.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати