По некоторым оценкам, процент неуспешных ИТ-проектов (больших, средних и совсем маленьких) достаточно высок. В то же время у любого проекта есть (во всяком случае, должен быть) менеджер. То есть человек, отвечающий за то, чтобы проект был завершен в срок, с должным качеством и за оговоренные деньги.
Грамотные менеджеры ИТ-проектов всегда в дефиците и на них всегда есть спрос, превышающий предложение. Главный капитал менеджера ИТ-проектов – надлежащее образование и опыт успешной работы. То есть чем меньше в его послужном списке (резюме) упоминаний об “историях неуспеха”, тем лучше.
Но как сделать так, чтобы этих упоминаний было как можно меньше? Вот что рекомендует на этот счет Сборник вредных советов “Управление ITSM-проектами от лукавого” (авторы – Пол Вилкинсон и Брайан Джонсон, пер. с англ., М., Лайвбук, 2012 г., 166 c.): “Главное — вовремя соскочить. Самое важное здесь — поймать тот момент, когда проект вот-вот начнёт дурно попахивать, но остальные этого ещё не замечают. Самые опытные менеджеры очень тонко чувствуют этот момент и вежливо уходят непосредственно перед провалом. Рекомендуемая формулировка для описания этого бегства — “передал бразды правления”. Обычно это происходит в третьей четверти плана проекта. Разумеется, если вы не успели передать их на этой стадии, то вам понадобится план аварийного покидания проекта -- как правило, при этом назначается козёл отпущения. Однако настоящие профессионалы уходят красиво и до того, как все поймут, какой пустышкой был этот проект”.
Вы согласны с тем, что главная задача менеджера ИТ-проекта – вовремя смыться?
А какие ещё задачи, на ваш взгляд, должен решать менеджер ИТ-проекта?
Если менеджер ИТ-проекта успел вовремя смыться, а желающих занять его место не нашлось, то завершают проект оставшиеся члены проектной команды, среди которых вышестоящим руководством обычно назначается козел отпущения.
Тут логика проста: если руководство не назначит козла отпущения среди своих подчиненных, то таким козлом станет оно само (в глазах ещё более высокого руководства). Этот принцип справедлив не только для ИТ-проектов. Как вариант – козел отпущения ищется на стороне (в виде происков конкурентов, форс-мажора и т. д.).
Однако быть козлом отпущения (с огромным опытом практической работы) в ряде случаев не так уж плохо – ведь за одного битого, как известно, дают двух небитых. Возможны и другие варианты -- помните, у Владимира Высоцкого (25 января ему исполнилось бы 74 года): “А козел себе все скакал козлом, но пошаливать он стал втихомолочку – как-то бороду завязал узлом и назвал из-за кустов волка сволочью …”.
Для того чтобы понять, насколько плохо идут дела, используйте следующие проверенные методы:
• Если вы выглядываете в коридор, сколько людей кричат вам в лицо обидные слова?
• Насколько регулярно вас бьёт ваш босс?
• Вашу должность активно рекламируют?
• На заседаниях комитета проекта присутствуют те, кто даёт деньги?
• Спонсоры, поддержавшие проект на этапе инициации, ещё живы и не на пенсии?
• Как реагируют члены комитета проекта на слова «всё идёт хорошо»: краснеют и потеют? Рычат? Трясутся? Пена изо рта идёт? (способ работает в случаях, когда члены комитета трезвы)
• Часто ли упоминается аутсорсинг?