Для всех, кто следит сегодня за новостями в бизнесе, очевидно: цифровая трансформация — главный тренд наступившего года, главная наша надежда и главное наше всё. Не будем говорить о том, какие умопомрачительные эксперименты ставят мировые лидеры типа Amazon Go или Netflix. В родном отечестве за минувший год тоже собран неслабый урожай чудес и сенсаций. «Спортмастер» полностью автоматизирует прогноз и планирование возвратной логистики, «Пятерочка» предсказывает эффект от проводимых акций с точностью до одной проданной упаковки, «Мегафон» научился не только отслеживать в режиме реального времени пешеходный трафик в любой точке страны, но и расслаивать его на «бедненьких» и «богатеньких».

Но будем реалистами и поговорим не о «трансформационных» лидерах, а об обычных компаниях малого и среднего бизнеса, пусть даже занимающих неплохие позиции в своих рыночных сегментах. В том же 2016 г. нам удалось глубоко покопаться в ИТ-хозяйствах нескольких таких компаний. То, что мы увидели — побуждает предостеречь. Не поддавайтесь очарованию моды! Не хватайте звезд с неба! Если не хотите выбросить на ветер деньги и утратить веру в прогресс — потрудитесь сначала навести в своем хозяйстве элементарный порядок!

Одна из проблем, с которыми консультанты не единожды столкнулись в уходящем году — бесхозяйственность в отношении профессионального ресурса ИТ-специалистов. Неумение обращаться с этим ресурсом, управлять им, использовать потенциал и компетенции айтишников в решении своих бизнес-задач. Я говорю не о модных «фишках» цифровой трансформации, не о работе с большими данными и социальными сетями. Речь об элементарных функциях ИТ-подразделений, которые были понятны и входили в джентльменский набор еще пятнадцать-двадцать лет назад: содержание в порядке «железа», помощь персоналу по части компьютерной грамотности, а главное — создание либо доработка под задачи компании программного обеспечения.

Зачастую управленческая беспомощность и бесхозяйственность в вопросах ИТ становятся явными лишь в ситуациях «хэппи-энд», когда дремлющий потенциал удается-таки включить в работу компании и получить впечатляющий результат. Приведу две истории из консультационной практики.

История первая — о борьбе с некомпетентностью через повышение в должности

Топ-менеджмент крупной розничной компании был единодушно недоволен своим ИТ-отделом и его руководителем: задач автоматизации процессов накопилось тьма, но почти ни одна из них не доведена до нужного результата. На собраниях директоров департаментов все чаще обсуждалась тема смены ИТ-руководителя. Справедливости ради скажем: он действительно не отличался качествами хорошего управленца. Но из этого ли проистекали неурядицы с автоматизацией?

Мы стали погружаться в проблему и в откровенном разговоре с главным айтишником прояснили, как видит ситуацию он сам. Начальник отдела достаточно высоко оценивал квалификацию и мотивированность своих программистов. Недостаточно людей в отделе? Всегда хочется больше, но справляться можно и этими силами. Главная проблема, считал он, — в отсутствии приоритетов при постановке задач на автоматизацию. Каждый топ-менеджер рассматривает ИТ-отдел как свой собственный инструмент, каждый может прийти со своей самой срочной, самой главной, самой приоритетной задачей. Генеральный директор в ИТ-проблематику погружаться не любит и привлекать его в качестве арбитра не удается. Разработать и согласовать на уровне топов общий план-график? Всем некогда. Вот и приходится постоянно переключать людей с задачи на задачу — в зависимости от того, кто дал последнее указание, кто жалостнее просил, громче требовал или красноречивее обосновывал. Сегодня начали одно, завтра бросили и накинулись на другое, послезавтра самым срочным оказалось что-то третье. Что можно сделать в таком мечущемся режиме? Самому предлагать и продвигать предложения по приоритетности и очередности? Рад бы, да не могу, поскольку не владею общей картиной текущей ситуации в бизнесе. В отличие от топ-менеджеров, которые еженедельно обсуждают и решают на собраниях вопросы по всем направлениям деятельности компании.

По нашей рекомендации в компании был поставлен управленческий эксперимент: ИТ-отдел был переименован в департамент, а не справляющийся с задачами начальник отдела — временно повышен до исполняющего обязанности директора департамента. Суть решения была не в смене надписи на визитке, а в двух конкретных управленческих изменениях. Во-первых, ИТ-руководитель был включен в состав участников еженедельных совещаний топ-менеджеров, фактически — в «глобальное информационное пространство» компании. Во-вторых, новый статус уже не позволял директорам отделов ставить ему задачи напрямую, через голову общего совещания.

Результаты эксперимента превзошли ожидания не только управленцев компании, но и наши собственные. Через три недели появился согласованный календарный план работ по автоматизации. Через три месяца было решено такое количество задач, какое не решалось за весь предыдущий год. Через полгода исполняющий обязанности был утвержден в должности ИТ-директора. А через год ИТ-департамент стал гордостью компании!

История вторая — о чудесном перевоспитании мальчиша-плохиша

В какой-то момент в быстро развивающейся оптовой компании явным тормозом в захвате доли рынка стали несогласованность и большой объем ручных операций в закупках, продажах, обслуживании клиентов, складском и управленческом учете. При этом немаленький, с большим количеством разного программного обеспечения бизнес обслуживал один программист. И тот — фрилансер, работающий одновременно еще в двух-трех местах. С задачами автоматизации он справлялся вроде бы неплохо. Но самих задач было гораздо больше, чем он мог взять на себя при частичной занятости. Чтобы усилить «автоматизирующий ресурс», в качестве первого шага мы рекомендовали пригласить программиста в штат компании. Его пригласили. Но не прошло и года, как новый сотрудник превратился в стихийное бедствие для всех. Отделы стали постоянно сталкиваться с ИТ-сюрпризами: то годами исправно работающая программа начинает вдруг сбоить, то кнопки и столбцы с места на место перепрыгнут, то цифры в закрытых учетных периодах поменяются. Новые же задачи на автоматизацию часто провисают и к нужному сроку не выполнены. Вот так с нашей подачи компания получила непредсказуемого и неуправляемого специалиста, на которого никто не мог найти управу. Другого программиста в компании нет. А тот, который есть — никого к программному обеспечению не подпускает, обучать своего помощника премудростям профессии не желает, за собственную незаменимость держится руками и ногами. Очень хочется уволить, да риск велик: слишком уж глубоко дописаны и переписаны им стандартные программы — кто теперь сможет во всем этом хозяйстве разобраться?

Тем временем компания подросла, задач и проблем с «железом» и ПО стало еще больше. И мы порекомендовали владельцам найти полноценного ИТ-директора. Даже помогли им в этом. Новый руководитель оказался не только хорошим профессионалом, но и сильным менеджером, с большим жизненным опытом, лидерскими качествами, умением находить общий язык с людьми. Первое, о чем мы спросили его на третий месяц работы в компании: нашел ли замену своему горе-программисту? Да что вы, говорит, зачем менять такого ценного сотрудника? Во-первых, он гений в своем деле и правильно поставленные задачи решает быстро и качественно. Во-вторых — энтузиаст, каких уже мало на рынке: так увлечен работой, что частенько делает ее и ночами, и в выходные, и в праздники. Для него сам процесс — праздник. Короче, работает прекрасно и за троих. А нужно было всего-то найти к нему правильный подход, подчинить своему профессиональному авторитету и твердо дать понять, кто здесь главный и как можно заменить незаменимого. И все! А дальше — просто ставить задачи и получать удовольствие от их четкого выполнения.

В чем была причина прежнего зловредства программиста? Попробуем разобраться. Во-первых, отсутствие, как и в предыдущей истории, единого центра постановки задач и расстановки приоритетов. Выяснилось, что изменения в работу систем вносились не потому, что так захотелось программисту. Нет, за каждым из таких случаев стоял кто-то другой. Тот, кто жалобно умолял, громко требовал, красноречиво аргументировал, льстил и запугивал, да еще и просил никому об этом не говорить. Таких тайных постановщиков задач было несколько. Но руководство компании не пыталось разобраться с этим, копнуть вглубь и докопаться до причин.

Во-вторых, будучи отличным программистом, наш герой не обладал развитым системным мышлением. Но для работы со сложными конгломератами взаимосвязанных программ нужен уже не программист, а ИТ-архитектор. Программист же далеко не всегда может предусмотреть, как создание или модификация чего-то в одной части системы может «откликнуться» в других, смежных с ней частях.

В-третьих, свою роль сыграли незрелость и непростой характер самого молодого человека. Это был не тот персонаж, которому можно было просто доверить ИТ-хозяйство и отпустить «на длинный поводок», предоставив значительную свободу действий. В небольших компаниях программиста подчиняют обычно генеральному или финансовому директору. Вышестоящий руководитель отвечает за его работу. А значит, если ситуация того требует — должен регулярно контролировать, чем занят программист, почему он делает именно это и с каким результатом. Особенно важен был контроль в нашем случае. Молодость, незрелость, неумение договариваться, склонность к звездной болезни и желание во что бы то ни стало быть хозяином положения — привели к тому, что юноша действительно далеко зашел в своей бесконтрольности. Но как только над ним появился сильный управленец и одновременно превосходящий его в ИТ-компетенциях профессионал — все сразу стало на свои места.

Сделаем выводы

В обоих случаях проблемы возникли из-за того, что конкретный человек с его уровнем профессионализма и особенностями характера был неэффективен на том месте, которое компания могла ему предложить. В первом случае он плохо вписывался в структуру и систему управления компанией, которая по самой своей логике была ущербной. Во втором — стал жертвой отсутствия внятной оргструктуры и недостатка управленческих компетенций высшего руководства.

Что было фактически сделано, чтобы выправить ситуацию? В первом случае человеку с фактической ответственностью ИТ-директора просто дали необходимые для реализации этой ответственности возможности и полномочия. Во втором — у человека, который всего лишь программист, отобрали полномочия и ответственность ИТ-директора, которыми он фактически обладал. Стоило изменить место проблемной должности в системе управления, привнесли туда больше логики и здравого смысла — и организационная машинка перестала давать сбои. А то, что эту должность занимали люди с далеким от идеала характером — лишь маскировало истинную проблему, организационную, а не человеческую.

Еще один вывод — относительно более далеких перспектив. Прежде, чем затевать цифровую трансформацию, полезно оценить готовность компании к ней. Не спешить с внедрением нового инструментария, пока не обеспечен элементарный порядок и управляемость айтишных подразделений с их «дотрансформационным» вооружением. Сначала разобраться со старым — потом уже думать о том, с какой стороны браться за новое.

ИТ — слабое звено в управлении?

Случайно ли на нашей «нерепрезентативной выборке» управленческие недоработки проявились именно в области ИТ? Пожалуй, нет. По крайней мере, если говорить о компаниях, владельцы которых лет двадцать назад создавали их «с нуля». Ведь в первые месяцы и годы, затевая бизнес с двумя-тремя друзьями, они сами как могли тащили на себе работу и продавца, и закупщика, и хозяйственника, и кадровика. Поэтому специфика многих подразделений владельцу-руководителю в целом понятна. А вот айтишников, как впрочем и бухгалтеров, технологов или инженеров, принято было искать и нанимать сразу. В отличие от предпринимательства, где важен не профессионализм, а характер, в бухгалтерии и ИТ специалисты были необходимы с самого начала. Кому из зачинателей бизнеса пришло бы в голову собственноручно вести бухучет, программировать или заниматься системным администрированием? Только тем, кто сам в прошлом работал бухгалтером или айтишником. То есть, единицам из тысяч. Для большинства же владельцев и руководителей работа ИТ-подразделения традиционно оставалось и подчас до сих пор остается самым непонятным и непрозрачным местом в компании. Мало что можно разглядеть за ворохом пугающих технических подробностей. Да и народ там работает какой-то своеобразный.

Сегодня интенсивность информационно-просветительской активности относительно цифровой трансформации исключительно высока как со стороны поставщиков ИТ-услуг, так и со стороны государства. Остается надеяться, что в ближайшее время необходимое повышение квалификации владельцев и менеджеров в вопросах ИТ произойдет само собой.

Версия для печати