Сейчас модно говорить о таком явлении, как цифровая трансформация. Обычно под ним подразумевается готовность компании следовать современным тенденциям, то есть максимально вовлекать в работу новейшие ИТ-модели и решения. По этому пути уже пошло множество компаний, но нужно учитывать, что сделать это крайне непросто. Осуществление любого ИТ-проекта без четкого понимания его целей сопряжено с большими рисками, что уж говорить о рисках, которые грозят компании при смене ИТ-стратегии. И если ваша компания всё же решила трансформироваться, то почему бы во избежание собственных ошибок не воспользоваться накопленным опытом?

По мнению Флориана Грюна из PwC, выраженном им на портале InformationWeek, существует несколько условий, которые в явственном виде указывают на то, что проект трансформации грозит обернуться неудачей:

— если новая бизнес-стратегия не проработана до деталей и не опирается на мнение координаторов вовлеченных в проект подразделений;

— если сотрудники ИТ-подразделения не до конца понимают свою роль в проекте или не знают, какими средствами могут помочь ему;

— если ответственные за проработку деталей проекта руководители рабочих групп начинают перебирать на себя дополнительные полномочия или выбиваться из рабочего графика;

— если не утверждён план финансирования проекта.

Грюн уверен, что не имея представления о целях преобразования организации, за работу лучше не браться. Далеко ходить за примерами неудач не нужно: недавно одна из компаний пережила череду запусков и перезапусков проекта с сопутствующим им управленческим хаосом. В итоге работы были свернуты, обернувшись финансовыми потерями в 55 млн. долл. Этот пример не единичен, в таких, но может быть менее драматичных ролях побывали многие CIO. По словам Грюна, статистика свидетельствует, что только 10% из общего числа проектов трансформации завершаются удачно, то есть соблюдаются условия, когда они не выходят за рамки финансовых планов, соблюдаются все сроки и достигнуты цели.

Так почему же большинство компаний не в состоянии реализовать собственные планы? Как считает Грюн, ответ лежит на поверхности: они часто недооценивают сложность реализации проекта, избегают или преуменьшают возникающие организационные проблемы. Неправильная оценка ситуации и отсутствие тщательного планирования влекут за собой недооценку потенциальных рисков, затягивание сроков реализации проекта, недостаток или неправильное финансирование. Несмотря на отдельные просчёты в бизнес-планах проектов, многие CIO не готовы это признать и ведут свои компании к заведомо недостижимым целям.

Проекты ИТ-преобразований в действительности мало чем отличаются от каких-либо других проектов — будь то дизайн приусадебного участка, обустройство офисных помещений или реставрационные работы. Просто нужно понимать, что залогом его успешной реализации является подготовка. Для этого требуется определить степень готовности рабочих команд в реальных условиях, ещё до запуска проекта. Грюн приводит 10 требований, которые необходимо соблюсти на пути к успешной цифровой трансформации предприятия.

1. Следует иметь четкое представление о том, какими функциями наделить ИТ-службу после реорганизации. Её обустройство должно быть нацелено на отладку и совершенствование бизнес-процессов предприятия, отвечать общей стратегии, но в начале нужно рассчитать окупаемость проекта трансформации, иными словами, нужен ли он в принципе? Даже если ответ положительный, следует заручиться поддержкой руководства и озаботиться финансированием.

2. Разделите полномочия между сотрудниками ИТ- и других бизнес-единиц. Это нужно для того, чтобы очертить рамки взаимоотношений ИТ-подразделения с другими службами. Рабочие связи должны четко регламентироваться, поэтому требуется выработать механизмы принятия решений. Ответственность за них должна быть возложена на высшее ИТ-руководство.

3. Руководствуйтесь потребностями предприятия. От стабильности работы основных ИТ-систем зависит целостность предприятия, поэтому трансформация ИТ не должна повлиять на неё. Этому принципу нужно следовать изначально: утвердить объём работ, создать график проекта с подробной картой изменений и только затем приступать к работе. Учтите, что даже частичное переоборудование ИТ затронет сетевую инфраструктуру, архитектуру предприятия, приложения и данные.

4. Разработайте детальный план и структурированный подход к преобразованию. Компаниям потребуется осуществлять надзор за ходом изменений. Общее руководство над ним может проводить отдел управления портфелем проектов. В зону его ответственности входит разработка детального плана, который включает в себя все этапы трансформации, их возможное влияние на бизнес-процессы и связанные с этим риски.

5. Подберите компетентного руководителя. Для обеспечения работы команды, которая отвечает за преобразование предприятия, требуется руководитель с соответствующими техническими навыками. В его служебные обязанности должно входить непрерывное курирование проекта, он должен быть освобожден от других должностных обязанностей. Подбор команды, решение возникающих проблем — всё это часть компетенций руководителя.

6. Налаживание партнерских отношений и работа с поставщиками. Трансформация компании незамедлительно влечёт за собой изменения организационного характера, поэтому потребуется проанализировать работу всех поставщиков и партнеров и перепроверить её результативность. Следует повторно наладить партнерские отношения с ключевыми поставщиками, если таковые прерывались.

7. Фиксированное финансирование проекта. Руководству предприятия следует озаботиться выделением бюджета для трансформации в полном объеме. Не исключено, что в ходе её осуществления могут возникнуть внештатные ситуации и потребуется дополнительное финансирование.

8. Разработайте методологию перехода. Одно дело, когда к цифровизации готовится небольшая компания, другое — когда большая. Во втором случае придётся пересмотреть или изменить многие детали трансформации, поэтому вы можете подготовить методику перехода. Она должна включать пошаговый план преобразования предприятия начиная с процедур управления, разработки приложений и заканчивая изменениями в инфраструктуре предприятия. Процедура внедрения должна предусматривать несколько циклов испытаний или пилотных запусков, которые позволят отточить новые технологии и наладить рабочие процессы.

9. Риск-менеджмент. Взвешенный подход к управлению рисками поможет выявить кратко-, средне- и долгосрочные риски и вероятности их возникновения, другими словами, спланируйте для каждого этапа преобразования сценарии типа «а что будет, если...». Стоит предусмотреть процедуры снижения возможных рисков.

10. Поиск мотивации, укрепление морального духа и готовность к изменениям. Важно донести сотрудникам предприятия важность трансформации, подготовить их к тому, что компания уже не будет прежней. Выискивайте способы для укрепления командного духа, подразделения должны совместно работать над ходом трансформации, при этом возникающие в процессе конфликты должны оперативно разрешаться по мере возникновения.

Нужно понимать, что даже если вы будете придерживаться вышеприведённых советов, нет никаких гарантий успешного преобразования предприятия в цифровое, но они хотя бы помогут упростить задачу и упорядочить мысли.

Версия для печати