Чтобы построить цифровое предприятие, необходимо решить как минимум три основные задачи: перейти на современный стиль управления, внедрить безбумажные технологии и добиться максимальной прозрачности на всех этапах выстроенного техпроцесса. Такого мнения придерживается Ник Кандито (Nick Candito), руководитель компании Progressly, специализирующейся на разработке новых систем корпоративного управления.

Выбор такого «джентльменского набора» опирается на следующее. Как показывает практика, до сих пор во многих компаниях сохраняются не только значительная доля бумажного документооборота, но и достаточно запутанные процессы управления. Принимать решения часто приходится на местах. Это заставляет привлекать к решению управленческих задач специалистов с глубоким техническим образованием и опытом — без этого такая управленческая машина работать не может.

«Современное цифровое предприятие должно строиться иначе, — считает Кандито. — Если отбросить ситуации, когда для принятия эффективных управленческих решений требуется опираться на анализ значительных объемов информации, в остальных случаях задача менеджера сводится к быстрому и удобному для сотрудников предоставлению необходимой им для работы информации».

Это не просто теория. Недавно компания Progressly, в которой Кандито работает с самого ее основания, выпустила на рынок первое в мире облачное OPM-решение — SaaS-платформу, реализующую концепцию централизованного корпоративного управления бизнес-операциями.

О некоторых деталях концепции Progressly Кандито рассказал в статье на портале ITProPortal.

Управление результативностью

Смысл OPM-решений (Operational Performance Management, управление результативностью операционной деятельности предприятия) состоит в том, чтобы так выстроить планы и подобрать такие темпы работ для бизнес-подразделений в компании, чтобы в итоге получить эффективно действующий механизм, которые обеспечивает необходимую координацию совместной деятельности всех участников и позволяет достичь поставленные бизнес-цели.

Эта методология начала развиваться еще в 1990-х, прежде всего применительно к производственным предприятиям. Однако в Progressly попробовали расширить область применения, предложив использовать созданную SaaS-платформу применительно к любым современным компаниям.

Секрет новизны данного подхода состоит в следующем. До сих пор согласованность бизнес-операций воспринималась как успешное воплощение директив, спускаемых по иерархической лестнице компании «сверху-вниз». Progressly применила другой подход. Он выстроен на принципе «демократизации» операционной деятельности компании. Теперь каждый сотрудник имеет возможность самостоятельно устанавливать нужные ему в работе технологические связи с коллегами или партнерами.

Новый подход, по мнению Progressly, способствует росту производительности всей компании. При этом продолжают эффективно работать механизм мониторинга работы технологических подразделений, их цепочки взаимодействий, собирается необходимая отчетность для общего управления производственным процессом компании.

Главная идея OPM-системы нового типа — это объединение трех задач: управление людьми, процессами и производительностью.

Безбумажные технологии

Уже с самого начала перехода на безбумажный документооборот стало понятно, что он не может быть осуществлен единовременно. Чтобы сократить зависимость от бумажных носителей и перейти на цифровые технологии, в первую очередь требуется выявить причины, которые делают обоснованным такой выбор, а также оценить их значимость.

Поэтому главная задача при запуске таких проектов — выявить результирующий эффект, подобрать для каждого сотрудника вектор необходимых для него изменений, а также найти показатели, которые позволят в будущем объективно оценить достигнутые результаты.

Примерный план первоочередных задач, по мнению Кандито, может выглядеть следующим образом:

— выявить участки техпроцесса, где наблюдается интенсивное использование бумажных документов, и наметить план перехода на цифровой формат;

— определить показатели, позволяющие судить об успешности перехода на электронный документооборот;

— разработать памятки для сотрудников, в которых необходимо дать подробные разъяснения преимуществ и удобств цифровой технологии. Прежде чем что-то менять, нужно убедиться, что сотрудники поняли смысл предстоящих изменений. Только сообщить им о будущих планах недостаточно. Только когда каждый сотрудник будет понимать смысл происходящего, его участие будет помогать реализации намеченных планов. Это создает основу, чтобы достигнутый успешный рубеж был закреплен, и за ним не последовал возврат;

— проработать, как будут подтверждаться результаты (эта работа займет несколько дней, а не лет). Необходимо, чтобы каждый участник процесса имел четкое понимание смысла происходящего, а также знал показатели оценки успешности внедрения;

— придерживаться заранее выбранных сроков реализации проекта. После его завершения провести опрос среди участников. Затем проработать план следующего этапа внедрения и повторить процесс заново.

Причины, требующие изменения бизнес-моделей компаний

Можно назвать три главные причины, которые заставляют компании пересматривать прежние модели управления:

— Смена поколений. Поколение сотрудников, рожденных в 1950-60-е, уходит на пенсию. Они уносят с собой знания и опыт, который необходим для успешной работы компании в будущем. Поэтому необходимо искать пути для восполнения утрачиваемых знаний.

— Перегруженность информацией. Продолжается экспоненциальный рост объемов используемой в работе информации. Несмотря на наблюдающееся широкое внедрение новых, более эффективных инструментов, постоянно возникают проблемы, связанные прежде всего с поиском необходимых данных.

— Реальная прозрачность рабочего процесса. Совершенствование инструментов управления заставляет повышать интенсивность труда сотрудников. Их взаимодействие с коллегами должно становиться более интенсивным и эффективным. Для этого необходима прозрачность рабочего процесса.

Особенностью сегодняшнего дня является широкая консьюмеризация бизнеса. По мнению Кандито, она выходит далеко за рамки простого использования гаджетов. На этом веянии выстраиваются процессы работы над проектами, так ведут себя сотрудники, в основе восприятия успешности достигаемых результатов лежит стиль, пришедший из популярных консьюмерских приложений.

Сотрудники компаний и клиенты сегодня не только переходят на активное использование цифровых инструментов, они начинают думать, действовать и оценивать результаты по-новому. Они стремятся к тому, чтобы работа над проектом развивалась с уже увиденной где-то ранее логикой.

В результате происходящих изменений качественно меняется роль ИТ в компаниях. Они превращаются из вспомогательного рабочего инструмента в рычаг влияния, подсказывающий, что необходимо делать каждому сотруднику.

Как считает Кандито, сегодня мы находимся в начале пути, когда каждая компания (и ее сотрудники) начинают сами искать резервы для дальнейшего роста эффективности работы и оптимизации своей собственной деятельности и компании.

Несколько разных поколений «в одном флаконе»

Стремительное развитие технологий за последние несколько десятков лет не могло не сказаться на людях, их системах ценностей, привычках, подходе к работе. Эти тренды вошли в основу так называемой теории поколений, согласно которой принято делить людей на несколько поколений: беби-бумеры (1943–1963), Х (1963–1984), Y или Миллениум (1984–2000).

Каждое из этих поколений представлено в штате нынешних компаний. Согласно теории и практики, они по-разному относятся к ИТ. Их предпочтения в стиле управления также разные. Поэтому компаниям приходится учитывать различия, когда они занимаются формированием своих моделей управления.

По мнению Кандито, в условиях нарастающей потребности в минимизации затрат и росте продуктивности компаниям сегодня предстоит сделать выбор в пользу новых методов управления. Они должны заменить традиционные методы и позволят работать с современными технологическими инструментами, обеспечивая своевременный доступ к большим объемам необходимой информации.

Цифровая трансформация предприятий

Современный офис уже не имеет четких границ. Между его физическим расположением и местом, откуда фактически выполняется работа, уже не существует четкой грани. Во многих компаниях обязанность сотрудников часто ограничивается только необходимостью быть на связи и иметь постоянный доступ к корпоративной рабочей среде. В этих условиях многие из них теряют также разделение между своей профессиональной деятельностью и личной жизнью. Но при этом рабочее место становится цифровым.

Деловое взаимодействие сотрудников осуществляется сегодня различными способами, подчас он носят даже экзотический характер. Традиционный подход к распространению информации, выражаемый в модели «разослать по контактам из адресной книги», уже не удовлетворяет возросшие потребности компаний. Сегодня необходимо, считает Кандито, чтобы распространяемая информация не просто доходила до адресата, но и способствовала росту продуктивности его труда. Сфера распространения информации приобретает подвижные границы, лишаясь прежних ограничений в рамках давно сложившихся рабочих групп.

В новых условиях, делает вывод Кандито, необходима система централизованного хранения данных, отражающих производственную деятельность всех сотрудников. Она должна стать основой для наведения мостов между людьми и ИТ-системами.

Если в новых условиях компаниям удастся наладить прямые связи между сотрудниками и оптимизировать процессы их взаимодействия, то переход к цифровой трансформации предприятий будет успешным. Иначе придется столкнуться с проявлениями неэффективной работы ИТ-систем, а это будет снижать показатели операционной деятельности компаний.

Версия для печати (без изображений)