Цифровая трансформация должна перестать быть маркетинговым ходом и охватить все подразделения вашей компании. Эксперт мирового класса объясняет, почему, и делится советами, что делать.

Многие дискуссии по поводу цифровой трансформации сосредоточены на таких маркетинговых показателях, как просмотры страниц, клики и даже упоминания в прессе. Хотя маркетинг важен, такой ограниченный и незамысловатый взгляд игнорирует принципиальные вопросы вроде повышения скорости ведения бизнеса, гибкости и восприимчивости к пожеланиям клиентов.

Только посредством переосмысления моделей бизнеса мы можем сознательно получить выигрыш от цифровой трансформации во всех подразделениях компании, включая текущие операции, цепочку поставок, производство и обслуживание клиентов. Даже финансы и бухгалтерия должны меняться, когда организация реагирует на меняющиеся ожидания современных потребителей.

Подлинная цифровая трансформация — не маркетинговая видимость, а императив для бизнеса. Более 50% компаний из списка Fortune 500 исчезли за последние примерно 15 лет, демонстрируя, что организации должны развиваться.

Даже когда компании принимают программы цифровой трансформации, результат часто бывает разочаровывающим. Несмотря на большие инвестиции, 59% компаний, опрошенных в ходе одного исследования, сообщили, что цифровая трансформация не оказала большого влияния на их бизнес.

Учитывая эту неразбериху на рынке, я пригласил поделиться свои мнением Анурага Харша, эксперта по цифровой трансформации, практика и автора исследований. Он является учредителем и руководителем Ziff Davis, одного из крупнейших издательств мира, выпускающих техническую литературу. Это плодовитый автор множества книг, и в качестве топ-менеджера он применяет теорию на практике.

Беседа с Харшем касалась самых разных вопросов, от практических до философских и от культурных и психологических до технических. Среди широких тем, которые мы обсудили, были стратегии цифровой трансформации, каждая из которых предназначена для определенных условий бизнеса. Ниже эксперт предлагает рецепты для многих ситуаций цифровой трансформации, от структурных изменений до «адсорбции».

Почему так важна цифровая трансформация?

За последние 15-16 лет более половины компаний из списка Fortune 500 обанкротились, были куплены другими компаниями или полностью прекратили ведение бизнеса. И если вы просто посмотрите на результаты последнего года, то 50% компаний из списка Fortune 500 объявили об убытках. Таким образом, трансформация стала революцией. Соперничество углубилось, а модели бизнеса нарушены. Единственной константой является растущая суровая необходимость цифровой революции.

Из-за революционной ситуации возникла подавленность, которая заставляет компании желать цифровых инициатив. И они вкладывают крупные средства, но по большей части это приводит к разочарованию из-за отсутствия конкретной стратегии. Многие компании пытаются противостоять сужению рынков, лихорадочно производя инвестиции и выдвигая цифровые инициативы. Некоторые из них создают должность цифрового директора (Chief Digital Officer, CDO), другие ожидают, что бороться с разрушительными последствиями будут их CIO и директора по маркетингу.

Опишите свою модель цифровой трансформации

Есть пять вещей, о которых компаниям необходимо подумать. Харш использует следующие термины:

· структурные изменения (structural swivel);

· адсорбция (inverse acquisition);

· ответвление (offshoot);

· прицеп (coattail rider);

· смазка петель (oiling the hinges).

Далее он описывает первые три.

Структурные изменения. Если вы поговорите с любым главным технологом или CIO, окажется, что у всех имеются унаследованные системы и методы, которые мешают им работать. Изменяя конфигурацию компании, чтобы высветить цифровые инициативы, руководители могут быстро повысить скорость трансформации. Это тактика, требующая выделения средств и человеческих ресурсов для осуществления цифровых инициатив, а также передачи управления бизнес-процессами руководителям цифровых преобразований.

Например, местный банк активно приступил к изменениям. Помните, что мы говорим о структурных изменениях.

Он отказался от обычной модели на основе филиалов и отважился нанять CDO со стороны. Банк передал этому человеку полный контроль над корпоративной структурой, включая все филиалы, которые приносили банку львиную долю дохода. Все подразделения продуктов, технического обслуживания, продаж и маркетинга стали подчиняться новому CDO. Чтобы совершить цифровую трансформацию, каждое региональное подразделение также назначило убежденного CDO, приравняв его к президенту местного банка. Эти изменения были призваны помочь банку заметно ускорить превращение в полностью цифровое предприятие и организовать чисто цифровые процессы по всем бизнес-каналам. Вот что Харш называет структурными изменениями.

Адсорбция. Многие компании быстро получили выгоды (быстро добились успехов), оградив цифровые продукты от внешнего вмешательства, чтобы они могли функционировать автономно и не тормозились традиционными процессами.

Однако после того, как цифровой проект продемонстрирует свою полезность, разве не должно последовать за этим решение других задач? Упорствование или консервация автономности проекта ограничивают его влияние на другие подразделения. Таким образом, одна из возможностей заключается в том, чтобы вобрать традиционные подразделения в новое цифровое, распространив трансформацию на всю компанию, а затем заставить оставшуюся ее часть отказаться от архаичных подходов. Это то, что Харш называет «адсорбцией».

Такая тактика требует напряженной работы. Она предусматривает полный перенос и реорганизацию технологических манифестов, структур и процессов компании и, в конечном итоге, клиентов с традиционного бизнеса на новую модель. Следует соблюдать осторожность, чтобы в процессе перемен компания не погрузилась в хаос.

Харш привел пример. В 2001 г. британский магазин розничной торговли John Lewis приобрел сайт buy.com.uk. Он получил важную технологию и специалистов, которых использовал, чтобы быстро расширить свое единственное подразделение электронной коммерции. В дальнейшем John Lewis приступил к решению гигантской задачи по реконструкции своей структуры интернет-торговли и электронной коммерции, для чего требовалось ассимилировать свыше 30 технических систем. А затем, где-то в 2013-м, он запустил сайт электронной коммерции, полностью подключенный к его цепочке поставок, каналам доставки и физическим магазинам. Предпринимавшиеся на протяжении 10 лет целенаправленные усилия увеличили его онлайновые продажи почти на 30%. Вот она, адсорбция. Это работает.

Ответвление. Нереалистично всегда ожидать, что новая цифровая модель поглотит традиционный бизнес, особенно если цифровой бизнес еще недостаточно развит, чтобы адсорбировать крупное подразделение. Кроме того, он может быть ориентирован на слишком непохожий фрагмент цепочки создания стоимости.

В таких случаях вы можете наращивать предприятия, сегментируя отдельные фрагменты на самостоятельные бизнесы, которые могут развиваться вне основной линии бизнеса.

Вот пример. У испанского банка BBVA Compass разработкой ПО занималось небольшое подразделение Globalnet, которое около 10 лет питало технологические инициативы банка. Несколько лет назад Globalnet было преобразовано в компанию BEEVA, которая является ответвлением, служащим для создания и маркетинга веб-сервисов для бизнеса.

Хотя BEEVA создала базовую технологию BBVA для перехода к цифровому банкингу, руководство банка понимало, какой потенциал имеется у софтверного подразделения. В качестве независимого сервисного бизнеса BEEVA помогает другим банкам делать то же, что сделал BBVA, используя революционную облачную платформу.

В данном случае структурные изменения или адсорбция не сработали бы. Почему? Потому что банк являлся, в конечном счете, компанией, оказывающей финансовые услуги, а его разрабатывающее ПО подразделение BEEVA было подразделением веб-сервисов, и его функции отличались от основного бизнеса банка.

Это то, что Харш называет «ответвлением».

Что является аутентичностью в цифровой трансформации?

Потребители ожидают аутентичности как от корпораций, так и от индивидуумов. В связи с изменением психологии потребителей цифровые и маркетинговые технологии должны вступить в новую эру, в которой человеческие потребности — ценности и связи — определяют успех или провал. Это призыв к действиям для руководителей, отвечающих за маркетинг и размещение рекламы, чтобы они изменили свой взгляд на потребителей.

Компании больше не могут смотреть на потребителей как на доверчивые мешки с деньгами или на народ, который необходимо покорить. Они должны видеть в потребителях членов сообщества, людей, жаждущих доверия: предсказуемости, прозрачности, уважения. Харш называет это эрой взаимоотношений.

Ваша корпоративная ценность должна резонировать на каждом уровне инфраструктуры. Она должна излучаться вовне на сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров, соседей компании и даже отражаться на вашем отношении к Земле! Просто проецировать образ все равно, что фальшивить. Компании должны твердо придерживаться на практике того, что они проповедуют.

Сегодня публику заботят не только стоимость и качество продуктов и услуг. Людей интересуют также ценности и поведение поставщиков. Доверие, надежность, этика часто важнее качества и доступных цен.

Версия для печати