Управление атомными станциями требует серьезной стратегии, планирования на годы вперёд и тщательного анализа. О подходах, приоритетах и ИТ-инструментах в данном направлении рассказывает Сергей Мигалин, заместитель генерального директора по экономике и финансам АО «Концерн Росэнергоатом», входящего в состав госкорпорации «Росатом».

PC Week: Какие задачи, непосредственно связанные с применением ИТ, вы считаете приоритетными?

Сергей Мигалин: Исторически наш концерн — это единая централизованная компания, объединяющая все российские АЭС. Для нее характерны четкая регламентация, понятное документирование процессов. Очень многие процессы, которые традиционно относятся к обеспечению надежности, безопасности и качества эксплуатации сложных промышленных систем, утрачиваются в связи с естественной сменой поколений. Подход же, основанный на том, чтобы как и раньше на бумаге фиксировать чертежи, регламенты, стандарты, с учетом постоянно усложняющихся требований, разнообразия типов оборудования и требований по срочности принятия решений, больше просто не работает. Современное управление такими сложными объектами должно осуществляться в цифровом формате с широчайшим использованием ИТ-решений по поддержке процессов.

Сегодня «Росатом», тиражируя свои инновационные технологии, приходит в другие страны, атомная энергетика в которых зачастую только зарождается. И там, буквально в чистом поле, создать квалифицированные инженерные кадры, способные эксплуатировать сложную атомную станцию, невозможно. Равно как и применить старые технологии, просто выдав кучу бумаг, чертежей и инструкций.

Возникает задача создания унифицированного и масштабируемого цифрового шаблона, или модели эксплуатации атомной станции, которая включала бы в себя множество компонентов, систему поддержки процессов эксплуатации, подсистему управления ремонтной программой, производственным планированием, электронной документацией и т. д., а также такие компоненты, как ИТ-система интерактивного обучения и тренинга для быстрой подготовки эксплуатационного инженерного персонала. Быстро, доходчиво, четко, структурировано, используя огромные массивы референтных данных можно проводить тренинги, использовать цифровую платформу для моделирования технологических процессов в самых разных режимах работы оборудования.

Другой блок наших ИТ-решений касается управления информацией и документацией как таковой. Это быстрый поиск, связи между разными документами, различные контекстные истории, некий если хотите «внутренний google», работающий на наших самых разных данных, накапливающихся на жизненном цикле эксплуатации станции

Нам необходим целый набор автоматизированных моделей, ИТ-инструментов и технологий, которые позволили бы прийти на другой рынок и предоставить единый инструмент управления системами, документацией и процессами. И этот инструмент, эта цифровая модель эксплуатации должна жестко и унифицировано задавать ту технологию, те процессы, которые мы апробируем в России, но конечно иметь мультиязыковую поддержку, локализацию и настройки под параметры регулирования атомной промышленности в каждой конкретной стране. Такая платформа должна работать по принципу «построил станцию, развернул ИТ-решение по управлению — бери и пользуйся».

Это целая совокупность систем, решений, технологий и баз данных, которую для себя мы называем цифровым шаблоном опыта эксплуатации. Естественно, с продуманной системой интеграции всех отдельных решений и инструментов. И мы понимаем, что наша задача — создать такую модель за короткий срок, за два-три, максимум четыре года, которые у нас ещё есть, пока первые проекты зарубежных стран не выйдут на финальную стадию и там потребуется квалифицированный эксплуатационный персонал, подготовленный практически с нуля.

PC Week: Не слишком ли ограничено время для такой задачи?

С. М.: Да, к сожалению, времени мало. Но и начинаем мы не с нуля. В разных дивизионах «Росатома» имеются серьезные наработки. У нас в госкорпорации есть сильный инжиниринговый дивизион, со своими традициями, технологиями и ИТ-платформами проектирования, в том числе современного — 3D, мульти-D.

Цифровые модели есть, но не АЭС целиком. Это модели для отдельных компонентов, и вопрос именно в их интеграции, расширении, унификации подхода к базе данных компонентов, кодированию, общим справочникам всех систем. Потому что цифровая модель хороша, когда она интегрирована на всем жизненном цикле. То есть когда цифровая модель станции полностью вписывается в модель ее эксплуатации, в модель ремонтов и обслуживания, в модель вывода из эксплуатации. И всё это должно быть обвязано единой системой документооборота и вообще управления инженерными данными. Основная идея здесь именно в интеграции, в связанности этого ландшафта. И вот это мы и пытаемся создать.

PC Week: Каково положение сейчас?

С. М.: У концерна «Росэнергоатом» есть три-четыре основных компонента такой платформы поддержки эксплуатации. Один из них — ERP, потому что без базовой системы управления ресурсами невозможно вести бизнес, планировать свои ресурсы. Для нас очень важно управление закупками и поставками, ведь для эксплуатации станций необходима огромная номенклатура запчастей, услуг и компонентов. Мы используем решение SAP, которое пришлось унифицировать для всех станций в едином шаблоне.

PC Week: Чем отличается ваша реализация ERP-системы?

С. М.: С одной стороны, наше SAP-решение вполне стандартно. Но у нас есть ряд особенностей, которые выводят его за рамки просто традиционной ERP.

Первая из них, часто встречающаяся, но далеко не всегда реализуемая до конца, — это централизованное планирование потребности в ресурсах и централизованные поставки. У нас шестнадцать филиалов — от Калининграда до Чукотки. Соответственно очень важной задачей было настроить наши ИТ-решения так, чтобы во всех филиалах, где формируется первичная потребность в каких-то материальных ресурсах и услугах, мы могли реализовывать категорийные стратегии централизованных закупок. Там, где это разумно, закупки осуществляются на местах. Это определяется даже не суммой или ценой, а скорее именно разумностью самой стратегии закупок с учетом срочности, логистики, унификации ТМЦ, масштабов закупочных тендерных лотов и т. д.

Речь здесь в первую очередь идёт о каких-то крупных унифицированных запчастях, об унифицированном оборудовании, о крупных, быть может, аутсорсинговых услугах. И, безусловно, нам нужно было решение, которое регистрировало бы первичные потребности и программы закупок, имеющиеся на местах в филиалах, и при этом помогало бы всё это автоматически укрупнить, поднять на уровень централизованного заказа, сбалансировать с нашими бюджетами и передать в систему управления взаимодействием с поставщиками «Росатома», реализующую процедуры закупки, торгов, размещения на площадках и заключения договоров. Теперь всё это автоматизировано и делается с учетом единых справочников НСИ — это тоже ключевой момент. А дальше данные по результатам торгов в «Росатоме» автоматически попадают уже в систему документооборота, в систему согласования договорной документации и т. д.

При всей банальности и простоте всей этой процедуры, ведь она у всех примерно одинакова, для нас она довольно сложна просто в силу масштаба. Потому что в SAP-системе у нас работает больше четырёх тысяч человек одновременно. И это я говорю только про ERP-часть. А вообще с SAP-решениями работает гораздо больше людей — около 15 тыс., если учесть еще управление персоналом, операционную эффективность, решения по управлению бюджетом и корпоративное хранилище данных и т. д. Так что одним из ключевых моментов для нас было настроить централизованные договора, централизованное управление закупками.

И второй момент, который у нас тоже сильно отличается от обычной практики. Значительная доля нашей деятельности регулируется государством. Параметры своего бюджета мы согласуем со многими министерствами и ведомствами, в первую очередь с Минэнерго. И нужно довольно точно на несколько лет вперед планировать доходы, получаемые от регулируемой и нерегулируемой деятельности, вообще от производства электроэнергии, балансируя их с нашим бюджетом развития и с нашими инвестиционными возможностями, чтобы возмещать выбывающие мощности АЭС и вообще развивать основу энергосистемы страны в виде атомной энергетики. Иными словами, нужно четко управлять долгосрочными источниками финансирования нашего развития и проектов сооружения АЭС. Эта задача пронизывает все наши системы, и ERP в первую очередь. И наше решение позволяет неплохо управлять источниками финансирования, имея соответствующую аналитику буквально по всем проектам и операциям в системе.

В своём ERP-решении мы должны были правильно настроить систему лимитов и ведения бюджета по каждому проекту в отдельности, систему управления программами проектов в разрезе соответствующих источников финансирования и зарезервированных под проект ресурсов. Это специализированное проектное бюджетирование.

Если говорить про технику дела, то в SAP у нас применено довольно элегантное решение. Чтобы настроить параллельный аналитический учет в разрезе источников финансирования, мы использовали спецрегистры, которые обычно применяются для налогового учета, для каких-то параллельных записей по затратным контировкам и группировке отчетности по тем или иным нестандартным правилам отбора аналитических данных из бухгалтерского и логистического учета.

PC Week: Вы упомянули о системе обеспечения операционной эффективности. В чем заключаются ее особенности?

С. М.: Обеспечение операционной эффективности — одна из наших самых приоритетных задач. Она требует для настройки целеполагания применения каких-то бенчмарков, поиска объективных лучших практик. Но найти и взять готовые бенчмарки для концерна «Росэнергоатом», наверное, нельзя. Потому что если брать какие-то зарубежные холдинги, то очень много будет поправок на сравнимость, т. е. всё сравнивать можно только на уровне стратегических показателей, а на таком уровне уже нельзя уловить факторы, нюансы и подробности для исключения потерь в процессах. У нас же практическая история борьбы за эффективность во всем и буквально по крупицам, по-простому — оптимизация затрат. Я не сказал «экономия», потому что бездумная экономия или сокращение расходов не всегда могут быть самостоятельной целью. Речь идет именно об оптимизации. То есть о поиске разумного пути, здравого смысла. Исторически одни атомные станции лучше продвинулись в чем-то одном, другие — в другом, и, таким образом, у каждой из них есть что-то такое, что она делает лучше, чем остальные. И это тот самый внутренний бенчмарк, на который можно ориентироваться, планируя детальную программу оптимизации расходов и самих операционных процессов.

Но если мы хотим ориентироваться на бенчмарки, то их надо как-то измерять. Бесполезно пытаться просто рассказывать друг другу — скажем, у меня вот хорошо со складами. И что? У всех со складами неплохо. Дело-то в нюансах. И чтобы эту историю каким-то образом унифицировать, тиражировать, оцифровать и использовать все лучшее, мы в своем SAP-решении настроили параллельную систему учета затрат в разрезе процессов и функций. Чтобы это всё-таки была некая действительно автоматизированная, формализованная система измерения удельных параметров процессов, отдельных показателей, но не очень громоздкая и трудоемкая, позволяющая увидеть, у кого определенный удельный показатель лучше, и понять, почему, выйти на факторы с применением аналитики.

Система четких измерителей наших затрат унифицирована для всех АЭС и вполне объективна. И мы принципиально сделали ее открытой. Каждая атомная станция видит не только свою информацию, ей доступна информация по всему концерну, ведь мы одна большая команда. Значит, это уже не конфликт между разными коллективами или площадками, а действительно инструмент, с помощью которого команда экономистов, производственников с самых разных станций на огромной территории может проводить вдумчивую коллективную аналитическую работу по повышению конкурентоспособности и доходности нашей компании.

PC Week: На какой фазе внедрения ERP-системы вы сейчас находитесь? Каковы планы в этом направлении?

С. М.: Запуская SAP, мы параллельно строили хранилище, способное поднять транзакционные данные SAP на уровень единой аналитики по концерну в целом. И одновременно поверх нашего хранилища мы запустили проект «инфопанели руководителя». Система инфопанелей позволяет нам на уровне руководства иметь достаточно надежные оперативные и сводные данные по концерну. Сейчас такие данные агрегируются по всему концерну раз в сутки, в ближайшее время «свежесть» аналитики сократится до 1-2 часов, и это уже полноценное онлайн-управление огромным бизнесом.

У нас уже есть укрупненная инфопанель «Затраты и расходы» в тех или иных ракурсах, в различных группировках, это очень удобно. Настроена панель «Сбыт», потому что мы испытываем практически ежедневную потребность онлайнового мониторинга всего, что касается выработки атомных станций и выручки на рынке. Это очень динамичная история: производятся включения и отключения энергоблоков — плановые, внеплановые, аварийные, существуют какие-то системные ограничения. То есть это такая история, которую надо отслеживать каждый день 24 часа в сутки в режиме онлайн. То же самое касается собственно выручки и динамики цены на рынке электроэнергии, динамики и тренда расчетов и т. д.

Кроме того, мы настроили панель по управлению запасами, оборачиваемостью, складскими операциями. Это опять-таки не транзакционные данные (они в SAP), а именно агрегатные показатели, которые в целом позволяют нам фиксировать определенные индикаторы с точки зрения оборачиваемости запасов, причем как операционных запасов, так и запасов в капитальном строительстве или иных наших проектах.

В июле мы планируем уже полностью завершить работу с панелями на уровне промышленной эксплуатации. А следующий год потратим на то, чтобы эти панели максимально нарастить. Но нарастить не по количеству, потому что не всегда их надо делать больше, больше и больше — это опять будет всё тот же ИТ-подход. А именно с точки зрения бизнес-подхода, т. е. по качеству, эргономичности, элегантности, если хотите, и, конечно, с учетом ограничений по ИТ-безопасности работы с данными.

Мы поставили перед собой задачу оснастить этими панелями высшее руководство, которое в том числе контролирует нашу деятельность на уровне госкорпорации, министерств. Значит, это касается в первую очередь «Росатома» и Минэнерго. Мы хотим не просто у себя пользоваться чем-то быстрым, точным и удобным, а им по-прежнему отправлять бумажные отчеты, нет, мы хотим выдать им инструмент динамического доступа к нашим данным. Чтобы у них были онлайн-ответы на те вопросы, которые они обычно нам задают в рамках системы государственного мониторинга и контроля.

Может быть, мы даже пойдем на то, чтобы какие-то данные, касающиеся типовых раскрытий с точки зрения экономических показателей, вообще были доступны широкой общественности на нашем сайте в динамичном цифровом онлайн-виде.

PC Week: Какие еще ИТ-темы вы развиваете?

С. М.: На этот и следующий год у нас есть еще несколько пунктов ИТ-повестки, которые очень важны для нас. Один из них — система управления стоимостью строительства. Наша производственная программа, программа сооружения атомных энергоблоков и сопутствующих объектов, весьма велика — более 150 млрд. руб. в год. Чтобы управлять всеми этими проектами — а их несколько сотен, в том числе с десяток очень крупных, — нужны действенные решения по управлению стоимостью и сроками строительства.

Мы поставили задачу за два года запустить по крайней мере шаблонное решение по ряду пилотных станций — Курской АЭС-2 и Нововоронежской АЭС-2, на которых мы этот подход будем отрабатывать. И мы хотим разработать решение, которое интегрируется в общий ландшафт, свяжется с SAP на уровне единых ресурсов с точки зрения управления стоимостью.

Под управлением стоимостью и стоимостным инжинирингом мы в первую очередь понимаем классический план-факт-анализ и прогноз стоимости/сроков. Заказали какое-то оборудование, провели тендеры, что-то подорожало, а что-то подешевело, что-то было заменено, а где-то изменились технические решения, изменились сроки поставок, отклонился темп строительства. Как совокупность всех этих обстоятельств повлияет на прогнозную стоимость? Надо в каждый момент времени понимать, что мы все еще находимся в логике той плановой доходности инвестпроекта, на которую рассчитывали. Это жизненно важно. Потому что при стоимости атомной станции более 100 млрд. руб. (на самом деле она больше, но возьмем круглую цифру) даже отклонение в 2-3% — это миллиардные суммы. Так что цена вопроса очень велика и кратно превышает возможные затраты на внедрение ИТ-решения.

Нам надо построить систему, основанную на текущих индикаторах, которые мы получаем со строительной площадки, чтобы она позволяла нам оперативно пересчитывать прогноз стоимости. И в эту историю мы должны интегрировать стандартные решения по использованию графика строительства, которые у нас традиционно были в Primavera.

Мы хотим осмыслить и автоматизировать эту историю за два года. Частично это будут доработки стандартного ERP-решения на базе SAP. Потому что всё-таки это управление объектами незавершенного строительства и стандартного накопления стоимости, как мы привыкли его видеть в бухучете. Но одновременно это и очень большая интеграционная задача, ведь всё это нам надо построить с учетом подхода к ИТ-ландшафту, имеющегося в инжиниринговом дивизионе «Росатома», а он для нас является и проектировщиком, и зачастую генеральным подрядчиком. Это нам надо построить в логике общей нормативно-справочной информации, которая есть в «Росатоме», где ею ведает отдельный методологический центр управления капитальным строительством. Так что всё очень непросто, но мы ясно представляем себе задачу и безусловно справимся.

PC Week: В чем основная сложность?

C. М.: В первую очередь она связана с коммуникациями, с огромным количеством экспертов и людей, с возможностью найти здравый смысл и в ходе споров и диалога сотен людей в проекте выкристаллизовать методологию. Так, чтобы четко понять, что именно мы автоматизируем. Простой подход айтишников по обследованию и автоматизации «как есть» тут уже точно не сработает: слишком сложна система. Надо пробиться к смыслу и изменить сами процессы. И в этом плане и процесс, и проект очень сложны. Сейчас мы активно его начинаем. В нынешнем году начнем настраивать SAP-часть и привязывать её к существующей ERP-системе, а также к каталогу проектов строительства.

PC Week: Это был первый блок. Что представляют собой другие?

С. М.: Второй блок — система поддержки ремонтов и обслуживания. Мы выбрали платформу IBM — специализированное решение IBM Maximo. На этой платформе есть отраслевое решение IBM Maximo for Nuclear, которое в принципе адаптировано под процессы именно атомной станции. Выбрав эту платформу, мы в первую очередь ставим перед собой две задачи.

Первая — традиционная: управление самим процессом обслуживания и эксплуатации. Это обходы, осмотры, регистрация событий, журналирование. Данную классическую схему мы собираемся перенести в Maximo, у нас это во многом уже реализовано в Ventix, но мы хотим получить эффект, сделав всё в единой масштабируемой системе. Потому что это очень сильно увязано всё с теми же общими справочниками обслуживаемых объектов, разузлованных там элементов, компонентов и т. д.

А второй момент — тоже классическая ERP-задача, но уже в области ремонта. Нам надо в этой системе научиться моделировать программу ремонта и решать оптимизационные задачи по ресурсному обеспечению ремонтов. Опять же надо настроить централизованное управление заказом запчастей, потоком собственных работ и специализированных аутсорсинговых ремонтных услуг. Это мы хотим настроить уже в нынешнем году.

А когда программа ремонтов будет сбалансирована в специализированном решении Maximo, дальше в SAP стандартно агрегируются заявка на закупку, управление заказами на поставку, расчеты, договорная история, финансы, то есть и в данном случае самое важное — это глубокая интеграция систем в единый цифровой ИТ-ландшафт.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)