Цифровая трансформация означает возрастание роли компьютерных технологий в компаниях различных отраслей. Этот термин крепко связан с нынешней модой на инновации — с блокчейном, искусственным интеллектом, Big Data и прочим Интернетом вещей. Они и на слуху, и в то же время не очень понятно, как все это поможет бизнесу в ближайшее время и отобьются ли вложения на внедрение.

Картина проясняется, если в определение добавить, для чего всё в общем-то и затевается. Цифровая трансформация — это возрастание роли компьютерных технологий, помогающих компаниям предоставлять лучший клиентский сервис и повышать прозрачность бизнеса. Она может состоять из вполне конкретных шагов и давать ощутимую выгоду прямо сейчас.

В исследовании консалтинговой компании McKinsey подчеркивается, что цифровая трансформация в традиционных банках сокращает стоимость ключевых процессов на 40–60%. При этом уменьшается объем оформляемых документов, снижается время на получение продукта и услуги, требуется меньше контактов клиента с банком. Улучшается клиентский опыт — растет капитализация.

Клиенты быстро привыкают к хорошему. Поэтому конкуренты непременно будут пытаться предлагать лучший сервис и увеличивать скорость обслуживания. К этому нужно быть готовым.

Например, крупнейшие традиционные банки создают свои цифровые подразделения — «Сбербанк Технологии» и Альфа-лабораторию. Приобретают готовые проекты — банк «Открытие», купивший Рокетбанк. Технологичные «необанки» отказываются от физических отделений и фокусируются на создании цифровых финансовых площадок. Яркий пример — «Тинькофф Банк». В сегменте для малого и среднего бизнеса — Модульбанк и «Точка».

Цифровая трансформация — это стратегия

В основе трансформации лежит стратегия — представление о том, какой компания видит себя в будущем. Трансформацию надо рассматривать как стратегический ход. Это долгосрочное вложение в бизнес и в его способность конкурировать на мировом рынке. Это также готовность к модернизации, обновлению и переосмыслению того, как бизнес будет функционировать дальше.

Трансформация меняет привычный порядок работы компании, заставляя бизнес отвечать на вопрос «как?». Как мы предоставляем услугу сегодня? Как изменить эту услугу для привлечения новых клиентов? Иногда вопросы бывают и более сложные — как сделать клиента еще более счастливым? Какие новые продукты мы можем вывести на рынок?

Цифровая трансформация = процессная трансформация

Система управления бизнес-процессами (Business Process Management System) тоже отвечает на вопрос «как?» — как работает компания? Как предоставляются услуги? Как принимаются решения?

При правильном использовании BPM-система не только решает задачи автоматизации, к которым относятся проектирование и исполнение процессов. Она помогает измерять эффективность процессов и внесенных в них изменений, превращаясь в инструмент непрерывных улучшений бизнеса. Трансформация процессов постепенно приводит к трансформации самой компании.

Будет ли трансформация успешной?

Успех трансформации зависит от возможностей самой BPM-системы, от качества подготовительной работы по её внедрению и от готовности компании к изменениям — то есть от зрелости бизнеса.

Чтобы предсказать успех трансформации, мы используем два типа критериев. Инструментальные критерии определяются характеристиками выбранной BPM-системы. Организационные — выражают стремление компании измениться. Только одновременное удовлетворение этим двум типам критериев обеспечивает успех трансформации бизнеса.

Инструментальные критерии цифровой трансформации

Система управления бизнес-процессами становится эффективным инструментом цифровой трансформации в том случае, если она:

1) проста и доступна для бизнес-пользователя;

2) позволяет быстро вносить изменения в процесс и при необходимости быстро откатываться к предыдущей версии;

3) оснащена средствами мгновенного мониторинга — измеряет эффективность изменений в режиме real-time;

4) быстро и стабильно работает;

5) обладает удобным интерфейсом — сотрудники работают в той среде и с тем набором данных, которые обеспечивают максимальную продуктивность;

6) легко интегрируется с существующими ИТ-решениями.

Рассмотрим критерии подробнее на примере крупного проекта — внедрения системы ELMA в «Капитал Банке» (Азербайджан). В качестве иллюстраций будем использовать показатели проекта и цитаты из интервью Фуада Гусейнова, руководителя процессного офиса «Капитал Банка», о проекте.

— Благодаря тому, что несколько разрозненных систем были объединены в одну, сотрудникам не приходится постоянно переключаться между окнами, и это в целом облегчает их работу. Многие ручные операции, например заполнение бумажных документов, были автоматизированы в BPMS. Даже сотрудники, долгое время работающие в привычной им АБС, отметили удобство взаимодействия с новой системой.

Фуад Гусейнов, «Капитал Банк»

Главный инструментальный критерий — простота и доступность для бизнес-пользователя. Важно, чтобы те, кто работает с системой и отвечает за процессы, сразу проверяли гипотезы по улучшению работы компании. Причём делали это с помощью графического редактора, не требующего навыков программирования, и без привлечения ИТ-отдела.

Конечно, в сложных автоматических процедурах и интеграциях систем без программистов не обойтись. Но проектирование и изменение бизнес-логики, обмен данными между приложениями и создание пользовательских форм — это те задачи, которые решаются без преград в виде написания кода.

— Даже сложные вопросы интеграции сейчас решаются внутри банка. Конечно, необходимо однажды привлечь программиста к разработке такого плагина интеграции, но в дальнейшем использование этого блока в других процессах уже не требует дополнительных работ. Фактически если раньше для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов было необходимо задействовать специалистов разработчика ИТ-решения, то теперь аналитик без участия программиста может самостоятельно создать в системе новый бизнес-процесс.

Фуад Гусейнов, «Капитал Банк»

Организационные критерии цифровой трансформации

Даже самая эффективная система управления бизнес-процессами будет бесполезна, если не созданы условия для ее внедрения и использования. Чтобы сотрудники не сомневались в пользе нововведений, понимали суть процессного подхода, представляли возможности системы и умели с ней работать, необходимо на старте обеспечить проект поддержкой руководства и создать центр компетенций.

Поддержка руководства — это не только готовность топ-менеджеров на долгосрочной основе выделять время, ресурсы и финансирование. Это ещё и публичное подтверждение важности будущих изменений.

В проекте «Капитал Банка» высшее руководство изначально выступило драйвером трансформации. Регулярно, раз в неделю, в течение всего проекта внедрения команда ELMA собиралась на короткие сессии с вице-президентом, с финансовым, коммерческим и ИТ-директорами банка. Оперативно решались все вопросы — от концептуального «как должен выглядеть бизнес-процесс?» до технического «где взять дополнительный сервер?»

Одновременно с внедрением BPM-системы создается центр компетенций. Это аналитики, которые знают, как должна работать компания и система в ней. Сотрудники центра компетенций моделируют бизнес-процессы и отвечают за улучшения — организуют обратную связь и оптимизируют процессы.

Во время пилотного проекта центр компетенций «Капитал Банка» состоял из трех бизнес-аналитиков. Они наполняли систему информацией (причем сразу на азербайджанском языке), моделировали и тестировали процессы в ELMA BPM. В момент начала основного проекта штат центра пополнился еще десятью сотрудниками. Появились программисты — они отвечали за интеграцию ELMA с ИТ-решениями банка. После запуска в филиалах к центру компетенций добавились специалисты техподдержки. Банк начал формировать базу знаний и обучать пользователей.

Подсчитано среднее время на операцию во всех филиалах банка с момента, как клиент «сел в кресло», и до окончания операции — заполнения документов и внесения данных.

Проект в цифрах

— 12 серверов приложений;

— 34 сотрудника ELMA;

— 428 пользовательских расширений;

— 500 внедренных бизнес-процессов;

— 2500 работающих пользователей, 1300 одновременно;

— 250 000 ежедневных задач по 80 000 экземпляров процессов.

После внедрения ELMA BPM специалисты центра компетенций самостоятельно автоматизировали процесс взыскания задолженностей и контуры CRM и KPI. Сейчас в Баку кипит работа — трансформация банка продолжается.

ПОДГОТОВЛЕНО PCWEEK EXPERT

Другие спецпроекты

Версия для печати (без изображений)