Информация ценилась во все времена: за ней охотятся разведки; чтобы опередить конкурентов, многие крупные компании занимаются промышленным шпионажем; соцсети делятся ею с рекламными агентствами, которые затем изучают ее, чтобы понять, какие товары пользуются спросом у населения. Однако в эпоху цифровой трансформации данные генерируются в таких масштабах, что назрела необходимость в специалистах, которые умеют их просеивать, извлекая крупицы знаний, которые стают основой для принятия бизнес-решений. В роли таких экспертов выступают директора по работе с данными (Chief Data Officer, CDO), на которых ложится ответственность за разработку и воплощение в жизнь стратегии по работе с данными, соблюдение требований регуляторов, а также понимание конкурентных преимуществ, которые достоверная информация приносит бизнесу. Такая роль предполагает большую ответственность, потенциально от опытности и прозорливости CDO зависит будущее компании. Учитывая размах цифровой трансформации с сопутствующей ей «революцией данных», многие организации уже ввели в штат должность CDO.

Портал Information Age попросил нескольких директоров по данным рассказать о роли CDO, специфике этой должности и необходимых для CDO навыках.

Директор по работе с данными — кто он?

Питер Джексон (бывший CDO Southern Water Питером Джексоном, ныне — руководитель группы по анализу данных Legal & General): «Когда я провожу презентации, мне на ум постоянно приходит сравнение CDO с главным финансовым директором (CFO), который отвечает в организации за движение денежных потоков. Я полагаю, что каждая компания по аналогии с CFO должна иметь в штате CDO, который бы отвечал за активы, связанные с данными, и повышение их качества».

Кэролайн Карутерс (CDO Lowell Group): «Я бы обозначила эту персону как чирлидера по данным. На самом деле здесь все очень просто — это человек, который уделяет основное внимание данным так же, как CFO — финансам или ИТ-директор — поддержке технической инфраструктуры».

Грэм Макдермот (CDO Addison Lee): «Я рассматриваю свою должность более широко. Традиционно считается, что CDO занимаются управлением данными и элементами отчетности, но на этом их функции заканчиваются. Моя роль выходит за эти рамки — это довольно широкий коридор обязанностей и более глубокая ответственность по сравнению со штатными полномочиями, которыми британские компании за последние три года наделили своих CDO. Я думаю, что организации опережают события, полагая, что наличие CDO в штате — это неизбежность. Наличие проблем с данными не всегда означает, что решить их может только он».

Он добавил: «Что касается полномочий, то они зависят от секторальной принадлежности компании и ее размера. Примечательно, что некоторые организации вводят должность CDO, чтобы быть как все. Просматривая профили в LinkedIn, я заметил, что должности некоторых специалистов, позиционирующих себя как CDO, подразумевают нетипичные для них функции. Могу предположить, что их обязали выдавать себя за CDO, однако их полномочия, линия подотчетности отличаются от общепринятых норм. CDO наряду с CIO, CTO, CMO — это прежде всего менеджер высшего звена».

Почему возникла необходимость в CDO?

Питер Джексон: «Думаю, многие компании пришли к пониманию ценности, заложенной в данных, к тому, что она позволяет принимать более эффективные решения. Существует множество факторов, которые в той или иной степени подталкивают организацию к лучшему управлению данными. Это могут быть регуляторные требования или конкурентное давление. Не исключено, что они желают повысить качество подачи информации с целью привлечь новых клиентов и обеспечить их пожизненную ценность (CLTV), гарантировать их удержание или улучшить операционную деятельность. Вдобавок организации подпадают под влияние моды и также, как и их конкуренты, перенимают современные методики по работе с данными».

Кэролайн Карутерс: «CDO появились в ответ на растущие объемы данных. По крайней мере в нашей компании был нужен кто-то, кто бы сфокусировался на этой проблеме. Мир начал обрастать данными с незапамятных времен, но средства их осмысления появились относительно недавно, и, опять же, они появились в ответ на объем данных. Приобщив к ним специалистов, мы обретем уверенность, что эти данные приносят пользу».

Какие навыки необходимы для успеха?

Грэм Макдермот: «Мой опыт работы связан c техническими данными. Я проводил актуарные расчеты и другие опыты с наукоемкой информацией еще задолго до того, как появилась наука о данных, и поэтому у меня накопился значительный багаж знаний в области обработки данных, алгоритмического структурирования и их применения. Несмотря на то, что многие CDO не имеют отношения к науке о данных (data science), они хорошо разбираются в цифрах, некоторые из них интроверты, которых не интересуют руководящие должности, они с неохотой выступают перед технически неподкованной публикой, однако теперь у них появился шанс проявить себя. В моем окружении достаточное количество коллег на должности CDO, которые одержимы страстью к данным, однако не получили образования в области data science».

Кэролайн Каррутерс: «CDO должен любить данные. Около двух лет назад я разговаривала с коллегами и один из них сказал мне, что у нас скучная работа. В какой-то момент я подумала, что если вы не находите нашу работу увлекательной, то вам лучше ее сменить. Я думаю, что многие судят о CDO предвзято, полагая, что это замкнутые в себе люди. В любом случае, они должны обладать способностью к коммуникации или вырабатывать ее, чтобы донести до людей информационную картину, оживить ее, а также понять, как данные влияют на их работу. Учитесь мыслить стратегически, чтобы вы сумели привнести в вашу организацию практические результаты, может быть, это будет ваше видение касаемо дальнейшего развития, и если это так, то постарайтесь заинтересовать им людей и воплотить его в осмысленный результат».

Питер Джексон: «Эксперт в области данных должен обладать рядом профессиональных навыков, которые необходимы для понимания работы данных как технологии. Обладая этими знаниями, вы сможете понять, какие данные представляют стратегический интерес. Научившись этому, вы научитесь мыслить стратегически, однако при этом нужно знать как работает бизнес, то есть CDO не может работать, не понимая глубин бизнес-аналитики. Прибавьте к этому коммуникативность — очень часто экспертам приходится спуститься на землю, чтобы доступными словами описать акционерам, совету директоров, менеджерам, сотрудникам колл-центра и офисным служащим очень сложные концепции. Вам нужно заслужить их доверие. И самое главное: учитывайте, что данные проистекают отовсюду и вы должны понимать их природу, знать, что вы делаете».

С какими задачами сталкивается CDO и какие проблемы он решает?

Питер Джексон: «Я полагаю, что этих проблем несколько, и те, кто уже побывал в роли CDO, скорее всего, со мной согласятся. Одной из самых важных из них являются устаревшие ИТ, системы и унаследованные бизнес-процессы, которые приводят к частичной изоляции информации. Одна ее часть может накапливаться в операционных технологиях или разрастаться в виде БД, порождая информационный хаос на предприятии. К другой проблеме, которую предстоит решить CDO, можно отнести культуру данных. Она требует корректировки, поскольку многие компании о них не заботятся и не понимают, какой ценностью они обладают».

Он добавил: «Культуру данных необходимо насаждать, проводя обучение сотрудников. Еще одной проблемой можно назвать недостаток квалифицированных кадров, в т. ч. инженеров по работе с цифровой информацией, аналитиков. Далее нужно упомянуть об активности рынка — она слишком высока, потому что переполнена провайдерами. Больше всего она исходит от крупных поставщиков, таких как Google, Amazon, Microsoft, однако есть немало более мелких провайдеров, которые предоставляют качественные услуги, и, главное, их много. Обилие продавцов означает конкуренцию, новые возможности, но это также создает сложности с их выбором».

Кэролайн Карутерс: «Я считаю, что самая большая проблема заключается в том, что многие организации все еще пытаются понять, что такое CDO и что эти специалисты делают. И поэтому мы, CDO, сейчас работаем на имидж, чтобы не появлялось вопросов о том, для чего мы нужны. Однако текущая ситуация сама подсказывает решение, что связано с введением свода нормативов GDPR. Думаю, что CDO сами должны определять свою роль в организации».

Грэм Макдермот: «Как правило, большинство компаний, которые вводят в штат специалистов по данным, понимают зачем они это делают. Возможно, это связано с проблемами обобщения данных, отсутствием централизации и, следовательно, плохой отдачей. Что касается моего опыта работы на предыдущих местах, то могу сказать, что мне приходилось сталкиваться с хаотичностью, плохой организацией управления, что приводило к искажению отчетности и некачественному анализу данных. Часто бывало так, что приоритет отдавался аналитическим проектам, которые исходили из неточных данных по причине того, что руководство об этом не подозревало. Проблема многих компаний заключается в отсутствии фундамента данных, который является основой для создания ценных проектов».

Он добавил: «Недавно я был участником презентации, где кто-то заявил, что роль CDO все еще находится в стадии трансформации. Я бы добавил, что эта роль появилась как ответ на растущие массивы информации, как потребность в преобразовании функции данных».

Как добиться качества данных?

Питер Джексон: «Отправным пунктом для понимания данных является выявление путей их генерации, то есть точек перемещения по всему периметру компании, нужно знать между какими приложениями они перемещаются и каким преобразованиям на этом пути они подвергаются. Таким образом вы составите общий рисунок качества данных, которые затем попадут в платформу машинного обучения или в алгоритм ИИ. Отследив цепочки поступления данных, CDO сформирует модель и установит показатели качества. В итоге предприятие сможет проводить замеры, ухудшается ли качество данных или улучшается и за счет чего это происходит, возможно, на это влияют какие-то системные изменения или другие процессы».

Кэролайн Карутерс: «Данные стали моим хобби. У них невероятный потенциал, который может раскрыть все, что связано с машинным обучением и ИИ, однако без подходящих данных мы строим карточный домик, поэтому большую часть работы я отвожу для создания фундамента, то есть основополагающих практик, которые позволяют извлекать из них ценность. Я абсолютно уверена, что наши возможности ограничены лишь воображением, но дать ему волю мы сможем только тогда, когда поймем механику данных. Они — основополагающий элемент, актив, который покупается и продается, поэтому сотрудников нужно в этом убедить. Как только они это поймут, вы привлечете целую армию сторонников, которые будут следить за ними, как будто это деньги или инфраструктура. Это куда лучше, чем создать отдел по работе с данными, который вместо практики будет заниматься научной деятельностью».

Грэм Макдермот: «Когда я устроился на работу в Addison Lee, я понял, что у нее хорошая команда специалистов и инструменты, которые они пытались внедрить. Проблема заключалась в том, что у них отсутствовала четкая организация работы с данными — они были неструктурированными и сырыми. Собственно, эта сырость материала подвигла меня разобрать его на биты, структурировать и поставить на поток. Что я хочу сказать... Вместо того, чтобы приспосабливать инструмент под плохие данные, лучше разобраться с самими данными. Мне повезло, что мне не установили временных рамок, к тому же я использовал уже готовые наработки».

Он добавил: «Приходя на новую работу, вы можете столкнуться с завышенными ожиданиями, поэтому вам нужно быть очень осторожным и не строить проект на шаткой почве. От того, что в работе с данными не заложено прочное основание, лишенное масштабируемости, могут пострадать будущие проекты. Я знаю об этом, потому что неоднократно становился свидетелем подобных ситуаций».

Какой будет роль CDO в будущем?

Кэролайн Каррутерс: «Мне кажется, CDO по праву станут элитой бизнеса. Дело в том, что ключевые должности организаций исторически замыкаются на корпоративных активах, а учитывая, что данные — это активы, через два-три года все будут задаваться вопросом: а почему у нас в штате нет CDO?».

Питер Джексон: «В будущем роль CDO будет сдвигаться в сторону прогнозной аналитики и data science. Пока что у нас есть препятствие в виде сложностей с управляемостью и доступностью данных, но после того, как они будут преодолены, CDO войдут в цепочку специалистов, приносящих ощутимые выгоды организациям. Не исключено, что со временем название их должностей будет слегка видоизменяться — будут ли они обозначаться как директора по работе с научными данными (Data Science Officer) или директора по аналитике данных (Chief Analytics Officer), но суть от этого не изменится — они будут отвечать за политику работы с данными».

Грэм Макдермот: «Спрос на CDO будет диктовать рынок. Именно компании решают, нужно ли им самим расширить круг своих компетенций или нанять CDO. Мне кажется, что второй вариант более выигрышный, поэтому не стоит откладывать с решением. Дело в том, что многие компании не понимают должностных обязанностей „офицера по данным“. К примеру, некоторые не улавливают разницу между тем, чем занимаются специалисты по data science, BI-аналитики, системные аналитики, а чем CDO, и создают круг полномочий, который не отвечает классической роли последних. Предполагаю, что вскоре появится устойчивый спрос на „офицеров по данным“. В прошлогоднем отчете Gartner говорится, что CDO являются движущей силой бизнеса, привносят в компании ориентированную на данные культуру и выступают в качестве опоры для цифровой трансформации».

Версия для печати (без изображений)