ИТ-директора традиционно стоят на переднем крае технологических изменений, воплощая их в жизнь предприятия. Старший директор по коммуникациям Oracle Барбара Дэрроу поделилась с порталом InformationWeek ключевыми выводами по поводу дальнейшего развития ИТ, которые она сделала в ходе обсуждений на MIT CIO Symposium. Мероприятие собрало ИТ-директоров, топ-менеджеров и видных ученых, представляющих известные компании.

С течением времени обязанности и должностные полномочия CIO постоянно меняются, но можно с уверенностью сказать, что они всегда должны чувствовать веяние новейших технологий, обладать умением находить и удерживать профессионалов. На ИТ-директоров возлагаются задачи по модернизации операций (т. е. цифровизации), созданию новых форм данных, которые требуются как для анализа и оценки прошлых результатов, так и для прогнозирования будущих операций. Итак, с какими мыслями им нужно входить во второе полугодие? Ниже приводятся четыре тенденции, которые сопутствуют и даже определяют дальнейшее развитие ИТ-рынка.

1. Технологические тренды не всегда идут тем путем, которого от них ожидают. В последнее время ИТ-мир раскололся на приверженцев виртуальных рабочих мест и сторонников живого общения. Первые привыкли решать рабочие задачи, прибегая к услугам WebEx, Go-To-Meeting, Zoom, Facetime или других приложений для проведения веб-конференций. Их целевое предназначение состоит в том, чтобы сотрудники компании могли работать там, где они хотят, не тратя время на непродуктивные простои, связанные с поездками на работу. Предполагалось, что удаленная схема работы приживется в большей степени, однако верх начинает брать тенденция по объединению работников в нескольких ключевых местах — в США это Кремниевая долина, Сиэтл, Бельвю, Редмонд, Нью-Йорк или район метро Кембридж в Бостоне. По каким-то причинам американские стартапы избегают Сент-Луис, Кливленд или Бирмингем.

«Дистанционные технологии для рассредоточения работников появились в 1970-х. Ожидалось, что такая схема работы приживется, но произошло обратное: маршрут 128 перенаправили на Кендал-сквер», — рассказал профессор глобальной экономики и управления Школы управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте (МТИ) Саймон Джонсон.

(Маршрут 128 — это 94-километровая Бостонская кольцевая дорога, которая в 1970-1980 гг. была «окупирована» полудюжиной крупных производителей миникомпьютеров. По мере того, как эти компании начали сдавать свои позиции под напором ПК, магазины техники в этом районе начали перемещаться ближе к центру города. Кендал-сквер — это модный и шумный район Кембриджа, который находится в нескольких шагах от МТИ. В этом районе самая дорогая коммерческая недвижимость в стране.)

По-видимому, венчурные капиталисты хотят, чтобы компании, которые ими финансируются, находились от них на расстоянии вытянутой руки. Одной из ключевых причин того, что многие компании придерживаются формата «живого» общения сотрудников, является то, что он более продуктивен по сравнению с виртуальным. Другими словами, пока что не изобретены коммуникации, которые могли бы заменить человеческое общение лицом к лицу.

2. Изменения бывают быстрыми, но так бывает не всегда. Хотя руководители бизнеса уделяют первостепенное значение «цифровой трансформации» (модный термин, которым обозначают применение современных технологий для решения старых проблем), подобные трансформации обычно занимают больше времени, чем ожидалось.

Ирония ситуации заключается в том, что изначально цифровизация замышлялась как процесс, который в сжатые сроки должен был охватить широкие бизнес-круги, считает научный сотрудник MIT Center for Information Systems Research (CISR) Жанна Росс. Ключевой задачей начинания является соответствие бизнеса потребностям клиентов.

«Занимаясь трансформацией вы думаете, что у вас есть блестящая идея. Ваш клиент может не согласиться с этим», — отметила Росс. Имеется в виду, что некоторые компании решают оцифровать тот или иной бизнес-процесс, но в итоге он воспринимается клиентами как неудачный, что приводит к излишней потери времени и денег. Например, сдвиг в современной бизнес-модели привел к тому, что те компании, которые всегда предлагали физические продукты, например, автомобили или бытовые приборы, теперь хотят монетизировать дополнительные услуги, и в первую очередь это касается технического обслуживания. Но производителям трудно убедить существующих клиентов, что дополнительные услуги стоят денег, поэтому им приходится готовить почву для их переубеждения, проводя маркетинговые кампании.

3. «Цифровизация» совета директоров. Вполне очевидно, что компании (и CIO), которые понимают преимущества цифровой трансформации, выглядят предпочтительнее на фоне компаний, чье руководство (совет директоров) менее дальновидно. Недавние исследования CISR показывают, что компании, ведомые современными, «подкованными в цифре» советами директоров, по всем показателям превосходят компании, чьи советы директоров не готовы к быстрым изменениям, рассказал председатель CISR Питер Вейл.

«Подкованными в цифре» CISR признал 24% советов директоров из числа 1122 публичных американских компаний, которые приняли участие в исследовании. Управляемые ими организации показали себя эффективнее в ряде аспектов. Цифровые компании, например, показали рост выручки на 38%, что значительно выше, чем у других компаний. Они также продемонстрировали рост рыночной капитализации на 34% выше, чем у «аналоговых» компаний.

4. CIO нужно идти в ногу со временем. Как отмечалось выше, роль CIO постоянно меняется, однако если раньше эти изменения происходили ежегодно, то теперь едва ли не каждый месяц. Таким образом, если ИТ-директора хотят добиться успеха, им нужно стать более гибкими и адаптируемыми, считает CIO Blue Cross Blue Shield Бет О’Рорк.

Согласно недавнему исследованию, проведенному Korn Ferry Institute, средний срок работы CIO в компании составляет 4,3 года, что является самым низким показателем среди всех категорий топ-менеджмента, кроме директора по маркетингу (4,1 года). Исследование Korn Ferry Institute диссонирует с более ранними исследованиями, которые показали, что средняя продолжительность работы ИТ-директора в компании составляет около трех лет, поэтому ситуация улучшается. ИТ-директора, которые могут адаптироваться на лету и отточить конкурирующие преимущества своих компаний в различных направлениях бизнеса, смогут рассчитывать на успешную и длительную карьеру.

Версия для печати (без изображений)