Перспективно мыслящие лидеры знают: хотя в команде работают специалисты, ответственность за реализацию их идей и получение экономического эффекта лежит не только на них, пишет на портале InformationWeek Роб Уитфилд, генеральный директор консалтинговой компании Ferrazzi Greenlight, услугами которой пользуются корпорации из списка Fortune 1000.

Каждый день изумляюсь скорости происходящих в мире изменений. Ярким примером является развивающаяся по экспоненте технология. Иногда с нежностью вспоминаю дни, когда не было ни электронной почты, ни социальных сетей, ни жестких дисков. Когда операции загрузки/сохранения и чтения/записи длились дольше, чем нужно, чтобы просмотреть какую-нибудь статью. Времена изменились, и это только начало. Многие наши клиенты работают над искусственным интеллектом, машинным обучением, беспилотниками и т. д. Это налагает огромную ответственность на ИТ-подразделения и их руководителей.

Когда я задумываюсь над вопросом, кто отвечает за цифровую трансформацию, я понимаю, что многие укажут на CIO. Я считаю это недальновидным. Согласно традиционным и, слава Богу, устаревшим взглядам, каждый отвечает за результаты своей работы, а изолированные сотрудники и подразделения действуют независимо.

Перспективно мыслящие люди и команды понимают, что специалисты сосредоточены в функциональных подразделениях, но при этом ответственность за реализацию идей, максимизацию результатов и получение экономического эффекта лежит на всех. Более того, прошли те дни, когда подразделение маркетинга, обслуживания клиентов, HR или любое другое предоставляли CIO и ИТ-специалистам возможность определять свое видение и реализовывать его.

В наиболее успешных командах айтишники обеспечивают возможности, но для успеха нужна общая ответственность. CIO не могут читать мысли своих коллег и угадывать их пожелания, как все мы не могли этого делать 20 лет назад, размышляя о чем-то вроде Uber, Lyft и т. д. Действительно, Uber исполнилось только 10 лет, а Lyft и того моложе.

Что касается совместной работы команд исполнителей над идеями, проектированием, выдачей результата и его практической реализацией, то это целиком общая ответственность. Кроме того, это тот случай, когда следует отказаться от бихевиористской точки зрения и перейти к поддержке новых результатов, которые принесет технология. Мы такое видим? Да, иногда. В иных случаях мы видим, как руководители подразделений становятся участниками процесса. А порой мы видим лидеров-теннисистов, как я их называю, поскольку они перебрасывают мяч через сеть изолированных подразделений и фактически командуют «сделай это», «реши эту проблему» или «исправь это».

Если мы будем измерять успех, как те организации, которые могут расширить сферу деятельности любого подразделения, чтобы удовлетворить клиентов, снизить затраты и сделать жизнь своих сотрудников более радостной, то исходной точкой всегда будет возможность чувствовать себя в безопасности, откровенно высказываться о своем опыте — хорошо, плохо, равнодушно, вовремя, с задержкой и т. д. — и оказаться в надежном месте, где ничего не остается невысказанным.

Это нелегко, но совершенно необходимо, если мы хотим продвинуть технологию во все подразделения, если организация хочет лучше выполнять свою миссию. Помните, даже если вы, ваши руководители и ваша организация не справились с этим, ваши конкуренты справятся, а вы окажетесь отстающим. С ростом темпов изменений в организациях появляется новый уровень ответственности.

Вы решаете свои задачи, каковы бы они ни были?

Версия для печати (без изображений)