Цифровая трансформация оказывает глубокое влияние на бизнес компаний, вынуждая их «оцифровывать» имеющиеся продукты и услуги, а также создавать новые — цифровые. В этих условиях ИТ приобретают новое качество — они становятся неотъемлемой частью бизнес-модели. Как в этих условиях действовать бизнесу: следует ли ему основное внимание уделять собственным ИТ-разработкам, стремясь, в частности, сохранить в тайне ноу-хау, полный контроль над созданием продукта, или положиться на авторитет доверенных аутсорсинговых ИТ-партнеров?

А что сами ИТ-аутсорсеры — готовы ли они к повышению своей роли и ответственности, к тому, что их разработки становятся критически важными для бизнеса заказчика и перспектив развития его продуктов? Мы опросили экспертов с целью выяснить, какой они видят модель сотрудничества бизнеса с аутсорсинговыми компаниями и как цифровая трансформация отразится на модели аутсорсинга в целом.

Бизнес-архитектор Digital Transformation Group Тамара Сакварелидзе считает, что сегодня корпоративная стратегия почти каждой компаний должна быть ориентирована в том числе на развитие цифровых продуктов, а значит, включать в себя стратегию развития ИТ-ландшафта, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. С этим мнением согласен заместитель главного директора EPAM Юрий Овчаренко: «Сейчас одна из основных задач для ИТ — показать бизнесу, какие возможности для развития, для запуска новых продуктов или каналов взаимодействия с конечными потребителями способны дать те или иные технологии. Причем не только в условиях текущего дня, но и в перспективе ближайшего будущего. Для этого айтишники должны понимать бизнес. На практике это приводит к тому, что в компаниях появляются руководители нового типа, ответственные за реализацию цифровых инициатив. Это, к примеру, Chief Digital Officer, Chief Data Officer (вспомним, что „данные — это новая нефть“) и др. Очень часто эти люди являются выходцами из ИТ-сферы».

Впрочем, появление нового поколения «цифровых» руководителей не значит, что потребность в ИТ-аутсорсинге отпала, поскольку есть сферы бизнеса, где без него не обойтись, говорит ведущий менеджер по развитию бизнеса консалтинговых услуг HPE в России Виталий Тукмаков: «Очень важным является вопрос „Что лучше — делать все самому, или привлечь партнера?“. В текущей ситуации, с огромным выбором технологий и моделей их потребления, первоочередным становится вопрос специализации. В этом контексте мы исходим из принципа концентрации на области наиболее эффективного применения усилий для получения максимальных результатов. Пусть бизнес решает свои задачи и не тратит силы и средства на несвойственную ему деятельность по разработке, внедрению и поддержанию продуктов, технологий и ресурсов».

С этим мнением согласен CEO HeadPoint Дмитрий Евдокимов: «Если говорить о крупных предприятиях, то создание ИТ-продукта „с нуля“ собственными силами — очень ответственное решение. Для успешного завершения подобного проекта потребуется, как правило, значительно больше времени, чем если использовать уже готовые решения и адаптировать их под свои задачи. Вторая проблема — это кадры. Сегодня на ИТ-рынке, особенно в области разработки ПО, наблюдается серьезный кадровый голод. Поэтому привлечение к работе внешних со-исполнителей, с проверенной репутацией — это нормальная практика. Но, тем не менее, стоит уделять внимание и формированию внутренней экспертизы, особенно в части сопровождения и развития, чтобы не остаться один на один с проблемой, когда партнер по каким либо причинам выйдет из проекта, и иметь возможность собственными силами продолжить работу».

Стоит ли опасаться ИТ-аутсорсеров?

Опрошенные нами эксперты подтверждают беспочвенность опасений по поводу сохранности интеллектуальной собственности клиентов. Вот что по этому поводу говорит, представляя консолидированное мнение экспертов «Ауриги», директор компании по связям Валерий Медведев: «В нашей практике никакой значительной угрозы ноу-хау нет — клиент защищен довольно строгими NDA-соглашениями, уровнем доверительности отношений с командой, да и интересы развития продукта требуют подобного доступа практически на каждом проекте, даже в такой регулируемой отрасли, как медицинские приборы. Поэтому первоочередной задачей поставщика услуг по разработке ПО становится создание таких условий, при которых его команда будет реальным продолжением внутренней команды заказчика, т. е. будет соответствовать его политикам безопасности, максимально адаптировать процессы и инструменты разработки под те, что привычны клиенту, разделять его ценности, обеспечивать прямую и прозрачную коммуникацию, заботиться о его коде так, как это делает сам владелец продукта, быть готовым нести ответственность за принятые решения».

Исполнительный директор «Рексофт» Евгений Минеев считает, что опасения по поводу утраты клиентом ноу-хау если и существуют, то они лежат в плоскости доверия. Сотрудничество с профессиональными аутсорсинговыми компаниями с именем влечет за собой такие риски в минимальной степени. С одной стороны, они постоянно работают с интеллектуальной собственностью своих клиентов, и соблюдение профессиональной этики является «пропуском на рынок». То есть, там просто нет людей, которым может прийти в голову идея украсть интеллектуальную собственность клиента и вывести ее на рынок под видом собственного продукта. Если технологическая идея покажется партнеру особенно успешной и масштабируемой, то скорее ИТ-партнер предложит свое вхождение в капитал стартапа или поможет с поиском потенциального инвестора.

Юрий Овчаренко также не видит никаких проблем с точки зрения защиты ноу-хау, поскольку применительно к заказной разработке права на созданные решения принадлежат заказчику. «Все моменты, касающиеся использования и передачи информации до начала проектов, в ходе их реализации и после, фиксируются в соглашениях о неразглашении и договорах, — говорит он. — Кстати, в этом смысле ИТ-компании, которые, помимо России, работают и на западных рынках, зачастую предлагают своим заказчикам даже более жесткие и детальные юридические и compliance-правила и положения, чем те, которые изначально исходят от заказчика».

«Всегда есть юридические способы защиты своих ноу-хау — соглашения о неразглашении информации и документы о передаче прав интеллектуальной собственности. Последний вариант обычно используется, когда масштабы ИТ-проекта настолько велики, что бизнес не может обойтись без стратегического партнера, который взял бы на себя основную часть работ», — добавляет коммерческий директор Orange Business Services в России и СНГ Дэвид Холден.

В современных условиях хранить в тайне ноу-хау и полный контроль над созданием продукта/технологии — занятие малоперспективное, полагает руководитель отдела управления программами промышленной автоматизации компании «Норникель» Сергей Кумов. «Развитие технологий настолько быстрое, а средства коммуникации настолько просты, что смысл хранения тайны теряется, — утверждает он. — Безусловно, речь не идет о полной открытости всех идей и наработок. Но уделять основное внимание исключительно собственным ИТ-разработкам вряд ли стоит. Ни один самолет и ни один автомобиль не состоит из деталей исключительно собственного производства».

«По опыту — ноу-хау в ИТ ничего не стоит без соответствующих процессов в организации. Инсорс или аутсорс — это тонкий вопрос, требующий внимательного изучения и оценки в каждом конкретном случае, — еще категоричнее звучит мнение CIO ГК „Мелстон“ Андрея Балякина. — Универсального рецепта нет. Выбирая путь, следует учитывать сильные стороны компании и рынок, который сейчас играет против инсорса: компаниям очень сложно и все сложнее становится собирать профессиональные отделы разработки внутри себя, так как в цифровизацию ринулись все, на рынке огромный дефицит профессиональных ИТ-разработчиков и время на сбор команды уходит несоизмеримо больше, чем найти подходящий продукт или платформу, чтобы в минимальные сроки реализовать на нем бизнес-задачу».

Выбор стратегии

При выборе стратегии компании стоит отталкиваться от того, есть ли у нее специалисты с необходимыми навыками. «В тех случаях, когда у компании нет таких внутренних ресурсов, существует ряд возможностей по привлечению аутсорсинговых партнеров без ущерба для секретности и прав интеллектуальной собственности. Например, можно самостоятельно поддерживать внедренные решения, либо же поручить разработку и внедрение различных элементов решения нескольким поставщикам», — советует Дэвид Холден.

Директор практики бизнес-консалтинга AT Consulting Всеволод Красин предлагает еще один подход: развивать ключевые компетенции внутри компании, другие же, исходя из экономической целесообразности, отдавать на аутсорсинг: «Например, если речь идет об облачных сервисах, то отдавать вовне их разработку нецелесообразно, поскольку именно в них реализуется конкурентное преимущество. В то же время администрирование облачных платформ, на которых размещаются эти сервисы, вполне может быть под контролем внешнего подрядчика».

При выборе стратегии также нужно учитывать горизонт планирования, советует директор центра компетенции дирекции менеджмента рисков компании «Открытые Технологии» Павел Волков. «Если владелец бизнеса готов потратить на внедрение, условно говоря, какой-то системы управления предприятием несколько сотен миллионов, то он должен понимать, что полная стоимость владения этой системой по сумме затрат будет гораздо больше. Дьявол кроется в деталях. В аутсорсинге и аутстаффинге приходится учитывать важный фактор, который связан с долгосрочностью инвестиций — направить ли их в собственных специалистов или в чужих. Нужно решить, до какого момента мы собираемся оценивать стоимость владения. С формальной точки зрения, если мы рассчитываем развитие компании на пять лет, нас не интересует что произойдет дальше, вариант привлечение внешнего подрядчика более привлекателен экономически. А если компания планирует развиваться 25 лет и более, не имеет смысла пользоваться услугами аутсорсинговой компании, если только не стоит задача прокачать собственную команду за счет внешних специалистов».

По мнению Тамары Сакварелидзе, при выборе стратегии не существует «серебряной пули»: «Все зависит от размера компании, от того, насколько весомыми представляются возложенные на ИТ задачи в глазах руководства, от поставленных целей и того, насколько объемны предстоящие изменения в компании. Фокус на непрофильных задачах может отнимать слишком много времени и сил, требовать серьезных финансовых вложений. Аутсорсинг позволяет высвободить ресурсы и дает возможность заниматься тем, что напрямую приносит компании прибыль. Более того, преимуществом подключения стороннего исполнителя является скорость: гораздо быстрее нанять готовую команду, нежели собирать внутреннюю».

Готовы ли ИТ-аутсорсеры идти навстречу вызовам?

Управляющий партнер компании «Доверенная среда» Артем Гришковский подходит к этому вопросу в прагматичном ключе: «Готовность к ответственности ИТ-разработчиков напрямую связана с готовностью заказчика полноценно финансировать проекты, в том числе учитывать затраты на тестирование, сопровождение, мониторинг нагрузки и т. д. ИТ-компании готовы нести ответственность ровно за то, что было учтено при разработке, а значит прописано в техническом задании и оплачено». Что касается повышения качества реализации проектов заказчика, то в качестве необходимых условий он видит наличие со стороны заказчика отвественного, который знает бизнес и ИТ, владеет и распоряжается бюджетом и своими ресурсами в рамках проекта, адекватность бюджета и сроков реализации поставленной задаче и наличие исполнителей с необходимыми (в том числе и собственными) технологиями и экспертизой.

Существует расхожее мнение, что природа ИТ-аутсорсинга вторична, поскольку он «следует» за интересами клиентов, но это не значит, что он не готов трансформироваться вместе с ними. Валерий Медведев видит его развитие таким образом: «Можно говорить, что мы продаем уже не только чисто кодирование или тестирование, но и предоставляем для клиента опыт. Все последние тренды, включая геймификацию, user story и прочие — они о том, что „продает“ именно правильно созданный user experience». В то же время он не преминул пустить шпильку в некий собирательный образ клиента, говоря, что «тот иногда и сам не знает, чего хочет, но точно хочет быть впереди планеты всей и ждет, что подрядчики принесут ему блюдце с голубой каемкой». Такая позиция заказчика — это снятие с себя ответственности и перекладывание всех рисков на подрядчика, что в корне неправильно.

Некоторые эксперты в качестве основы для успешной реализации аутсорсинговых проектов рассматривают создание совместных проектных команд. «У нас есть проекты, где большая часть ИТ-команды — это наши специалисты. Продакт-менеджеры со стороны бизнеса, которые выстраивают стратегию развития продуктов и ставят задачи перед ИТ, также являются нашими специалистами, но при этом они по сути представляют интересы заказчика и его бизнеса. В результате нет разделения на „свой — чужой“: вся команда воспринимается единым организмом, настроенным на общий результат», — поведал Юрий Овчаренко. Павел Волков считает, что практика создания совместной проектной команды создает эффект взаимного обогащения компетенциями как для заказчика, так и для аутсорсера.

Александр Дмитриев, бизнес-консультант Клиентского центра IBM в России, заострил внимание на том, что различное понимание задач и средств их выполнения бизнес- и ИТ-экспертами является одной из важнейших причин неудачных проектов. Ключ к ее решению он видит во взаимодействии заказчика с аутсорсером с точки зрения выработки оптимальной ИТ-стратегии для создании новых продуктов и услуг заказчика. «Большую роль в таком взаимодействии играют решения с открытым исходным кодом. Их использование позволяет плавно осуществить перераспределение ролей между исполнителем и заказчиком в ходе выполнения проекта и его подведению к промышленной эксплуатации», — сказал он.

Будущее ИТ-аутсорсинга — какое оно?

Как и любой другой бизнес, ИТ-аутсорсинг перманентно развивается. Что касается будущей модели развития, то эксперты видят ее следующим образом. «Если ИТ-решение начинает играть ключевую роль в бизнесе и его сложно заменить, то в качестве одного из вариантов мотивации разработчика данного ИТ-решения возможно вовлечение его в бизнес заказчика с участием в прибыли от этого бизнеса, — поведал Артем Гришковский. — Другие варианты: искать альтернативные решения и ИТ-партнеров или создавать собственный штат ИТ-специалистов. Можно также найти партнера по развитию и сопровождению уже внедренного ИТ-решения, выделив эту задачу в совместный бизнес».

Первый вариант известен как модель взаимодействия Revenue Sharing, когда доход поставщика ИТ-услуг связан с бизнес-результатом заказчика. Пока что Юрий Овчаренко не видит, чтобы эта модель пользовалась в России большой популярностью. «Для такого сотрудничества нужно очень хорошее знание друг друга, контроль со стороны подрядчика за бизнес-функциями заказчика, которые напрямую могут быть и не связаны с разрабатываемыми решениями, — говорит он. — К примеру, ИТ-решение работает отлично, но запланированной выручки нет, поскольку компанию подвели ее партнеры-поставщики. Получается, у ИТ-подрядчика должны быть в данном случае инструменты, чтобы влиять на логистические службы».

Он добавил, что как переходный вариант в развитии данной модели нередки случаи, когда подрядчик получает оплату за достижение определенных метрик. Например, оплата внедрения системы рекомендаций может зависеть от таких параметров, как увеличение CR (показатель конверсии) или CTR (показатель «кликабельности»).

Формула успешного развития модели аутсорсинга, с точки зрения Всеволода Красина, проста — партнерство: «Некоторые ИТ-разработчики уже давно живут в парадигме долгосрочных партнерских отношений со своими заказчиками. В течение многих лет они занимаются проектами, которые связаны с критическими для бизнеса ИТ-системами заказчиков. Фокус внимания ИТ-подрядчика — это в первую очередь технологическая перспектива, а фокус внимания заказчика — бизнес».

По мнению Евгения Минеева, модель развития ИТ-аутсорсинга уже начала меняться. «Аутсорсеры начинают превращаться в цифровых интеграторов и бизнес-консультантов. Технологический, процессный бизнес-консалтинг становятся заметной частью портфеля проектов и своего рода „пропуском на рынок“. Процесс носит очевидно двунаправленный характер, так как классические системные интеграторы и бизнес-консультанты, в свою очередь, развивают у себя практики заказной разработки и цифровизации, — говорит он. — С точки зрения взаимодействия бизнеса с сотрудниками на аутсорсе видно, что происходит гораздо более тесная интеграция на уровне команд. Подобная синергия позволяет объединенной команде совместно работать над достижением бизнес-целей. Например, в некоторых случаях мы включаем в контракты бизнес-ориентированные KPI заказчика, достижение которых влияет на выручку от проекта, например, такие как рост клиентской базы в приложении или доступность системы для клиентов».