НовостиОбзорыСобытияIT@WorkРеклама
Цифровая трансформация:
ИТ-бизнес сегодня: взгляд вендоров-партнеров TEGRUS
В конце мая российский системный интегратор и поставщик ИТ-услуг TEGRUS организовал свою первую конференцию …
Эксперт по внедрению ПО: российские low-code платформы закрывают большинство потребностей заказчиков
В России может резко вырасти популярность low- и no-code решений. Текущий тренд …
 

«М.Видео-Эльдорадо»: «Оперативная трансформация в онлайн-бизнес стала возможна благодаря стратегическим ИТ-проектам»

19.11.2020
Увеличить

Александр Морозов

«М.Видео-Эльдорадо», несмотря на все ограничения для непродовольственной розницы, которые действовали весной этого года, и изменения потребительских трендов, судя по всему, сумела из лимона сделать лимонад. Компания по итогам I полугодия увеличила и выручку, и прибыль , что можно считать блестящим результатом. Эффективную работу в 2020 г. компания объясняет, в том числе, планомерной цифровизацией всех ключевых бизнес-процессов и инвестициями в ИТ.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» — торговая сеть, которая объединяет бренды «М.Видео», «Эльдорадо» и маркетплейс Goods. Компания осуществляет свою деятельность с 1993 г. и сегодня управляет более чем 1000 магазинами в 250 городах Российской Федерации по всей России, от Калининградской области до Камчатки.

О том, как в период пандемии компания стратегически перестраивала свой бизнес и какую роль в этом сыграли аналитические ИТ-инструменты, мы побеседовали с операционным финансовым директором Группы «М.Видео-Эльдорадо» Александром Морозовым.

Пандемия как драйвер ускоренной трансформации бизнеса

Судя по финансовым результатам за I полугодие, бизнес Группы «М.Видео-Эльдорадо» не только не пострадал из-за пандемии, а скорее получил новый импульс развития. Как при этом изменилась модель бизнеса?

Да, в какой-то степени пандемия и те ограничения, которые действовали для непродовольственной розницы весной 2020 г., подстегнули нас к оперативной трансформации бизнеса и поиску новых форм работы с покупателями. Группа «М.Видео-Эльдорадо» сейчас является онлайн-ритейлером с долей общих онлайн-продаж в обороте около 60%. По итогам I полугодия компания показала не только рост выручки и доли рынка, но и высокий уровень эффективности бизнеса, несмотря на все ограничения, с которыми мы столкнулись в весенние месяцы: показатель маржинальности по EBITDA достиг 7,7%, скорректированная чистая прибыль составила 5,3 млрд. руб. Пожалуй, можно сказать, что мы являемся одним из немногих российских онлайн-ритейлеров с эффективной бизнес-моделью, которая обеспечивает не только рост продаж, но и стабильную рентабельность, а также рост прибыли.

А как вам удалось опровергнуть досужее мнение, что электроника и бытовая техника не являются товарами первой необходимости?

Динамика и наших продаж, и рынка электроники в целом говорит о том, что техника как раз относится к товарам первой необходимости — с весны мы наблюдаем устойчивый тренд «at home», т. е. люди стали больше времени проводить дома: сказывается и удалённый режим работы, и более редкие посещения общественных развлечений. И, как следствие, растёт спрос на технику, которая помогает организовать быт и уют. Мы видим двузначный рост спроса не только на компьютерные товары, но и на холодильники, стиральные машины, кофемашины и пр.

Удалось ли продолжить успешный тренд роста продаж во II полугодии? Какие результаты у Группы в III квартале текущего года?

В III квартале продажи Группы показали рост на рекордные 25%, общие онлайн-продажи выросли на 140%. Всего за девять месяцев 2020 г. оборот «М.Видео-Эльдорадо» увеличился на 14% до 340 млрд. руб.

В чем вы видите главную причину успеха столь быстрой и радикальной трансформации в онлайн-бизнес?

Оперативная трансформация Группы в онлайн-бизнес стала возможна благодаря тем стратегическим проектам, которые мы запускали на протяжении последних лет — от совершенствования процессов самовывоза в магазинах и мобильной платформы для продавцов до развития систем финансовой аналитики и планирования. Многое мы перестраивали уже в этом году, в рекордные сроки. В результате компания за счёт изменения расходов в пользу онлайн-направлений и динамического подхода к бюджетированию в зависимости от уровня продаж продемонстрировала сильные результаты, сохранила и укрепила финансовые позиции, повысила ликвидность и снизила долговую нагрузку.

Навстречу покупателям

Переход покупателей из офлайна в онлайн идет невиданными темпами. Какая судьба ждет традиционные магазины?

Мы давно перестали делить покупателей по каналам — люди в обычной жизни не разделяют онлайн и магазины. Иногда удобно выбрать через интернет с доставкой на дом, а иногда — прийти в магазин и с помощью своего смартфона на месте выбрать и оплатить нужный товар. И в том, и в другом случае это является онлайн-покупкой. Такой бесшовный вариант работы с покупателями, в основе которого лежит смартфон, мы называем One Retail. Да, мы видим рост онлайн-продаж, но при этом магазинами не стали пользоваться меньше, наоборот, их роль возросла. Например, магазины обеспечивают нашим клиентам самый быстрый доступ к товарам на рынке — забрать нужный товар в магазине можно уже через 15 мин, или его привезёт такси в любое место в течение одного-двух часов.

Означает ли это, что «М.Видео-Эльдорадо» будет продолжать открытие магазинов? Как вы относитесь к идее делать из магазинов скорее шоу-румы для просмотра, а не для покупки?

Да, мы планируем дальнейшее развитие розницы. Любой онлайн-ритейл — это прежде всего огромная «наземная» инфраструктура для хранения и перемещения заказов, организации доставки. У «М.Видео-Эльдорадо» эта инфраструктура — одна из самых эффективных на рынке. Магазины в рамках нашей бизнес-модели выполняют роль логистических хабов, около 50% стока расположено в магазинах, мы распределяем товары на основе аналитики данных, с учётом продаж и расположения каждой точки, и это позволяет при онлайн-заказах дать быстрый доступ к товарам. Кроме того, магазины — это и шоу-румы, где можно познакомиться с новыми технологиями, и сервисные центры для решения всех задач покупателя.

По оценкам аналитиков, в пандемию существенно изменились покупательские тренды и модели поведения покупателей. Как вы реагируете на эти изменения?

У многих людей снизились доходы. Соответственно, покупатели становятся разборчивее в тратах. Еще за несколько лет до пандемии звучало мнение, что реальные доходы россиян сокращаются, и важно уметь работать с разными ценовыми сегментами, в том числе, низким, делать правильные предложения финансово грамотными покупателями. Сегодня это стало как никогда актуально.

Сейчас мы видим два разнонаправленных тренда, происходит поляризация спроса — растёт интерес к дорогим товарам и увеличивается доля товаров с базовой ценой во многих категориях. Группа управляет двумя брендами, ориентированными на разные аудитории, и это позволяет нам делать предложения покупателям с разными потребностями. Кроме того, мы в прошлом году начали продажи техники под собственными торговыми марками — Hi у Эльдорадо и Novex у М.Видео. В ассортименте уже больше 100 моделей — от ТВ до блендеров. Мы предлагаем технические решения, которые нужны покупателям и популярны, по очень привлекательным ценам. Конечно, возрастает роль персональных предложений, в основе которых лежит аналитика данных и цифровизация всех контактов с покупателями.

Планирование в условиях турбулентности

Как этот период турбулентности сказался на процессах планирования в компании? Ведь совершенно очевидно, что бюджетирование на год тут не работает.

Мы используем гибкий подход к планированию достаточно давно и целенаправленно инвестировали в ИТ-решения, которые позволяют оптимизировать процессы. И первая половина этого года стала настоящей проверкой на прочность для многих из них. Сохраняя фокус на глобальных целях бизнеса, мы адаптируем краткосрочные задачи — например, мотивацию персонала, расходы на рекламу в соответствии с рыночными факторами.

То есть показатели постоянно меняются, но ведь логика расчетов остается прежней?

При прогнозировании нужно от чего-то отталкиваться, и в этом нам помогает собственный накопленный опыт, компания пережила не один кризис.

У нас накоплена большая история операций и бюджетирования, на основе которой мы можем достаточно точно прогнозировать финансовые показатели как минимум на год вперёд. Точнее, могли. До введения карантинных мер. Фактические показатели апреля и марта этого года по понятным причинам даже близко не были похожи на то, что мы спланировали заранее.

Нам пришлось перестраиваться очень быстро. Ежедневно на уровне топ-менеджмента мы обсуждали массу различных идей по адаптации бизнеса к изменившимся условиям. Наиболее интересные оцифровывали в финансовые прогнозы.

Ключевая особенность прогнозирования последних месяцев — отсутствие длительного ретро-анализа. Ситуация с пандемией новая во всех смыслах. Она вынуждает нас искать новые драйверы и нормативы путем анализа данных статистики за короткий период, увеличивать детализацию и оцифровывать те факторы влияния, которые ранее не были существенными.

Весь процесс расчёта для последующего принятия решения в текущей ситуации необходимо делать исключительно быстро и без права на ошибку. Время показало, что у нас это получается.

В конце 2019 г. вы спланировали бюджет на 2020-й. Но дальше пандемия, карантин, закрытие торговых центров... Вряд ли вы закладывали такой сценарий.

Всё верно. Мы запланировали и утвердили годовой бюджет. Безусловно, он может корректироваться от месяца к месяцу. И в то же время эти корректировки должны опираться на плюс-минус стандартный набор факторов влияния, которые мы и зашивали в нормативно-драйверные модели.

Описанные вами внешние факторы серьёзно изменили эту картину. Ситуация вынуждает нас кардинально пересчитывать разные прогнозные сценарии, анализировать их, сравнивать между собой.

Залог успеха — в квалифицированных кадрах, надежных партнерах и эффективных ИТ-инструментах

Можете сказать, за счёт чего в первую очередь вам это удаётся?

Бизнес — это про людей, про команду.

Все компании находятся глобально в схожих условиях, но одни успешны, несмотря ни на что, а другие, к сожалению , не выдерживают новых условий. Поэтому, как и всегда: «Кадры решают все!». Особенно когда у них есть эффективные инструменты.

Какие инструменты вы используете для финансового планирования и прогнозирования?

На сегодняшний день для финансового планирования и прогнозирования мы используем платформу IBM Planning Analytics.

Буквально год назад мы совместно с нашими партнёром — компанией Biplanum закончили внедрение и прошли первую бюджетную компанию в новом для нас инструменте.

Biplanum — российская ИТ-компания, оказывающая услуги консалтинга в сфере автоматизации бизнес-процессов финансово-экономической деятельности, управления эффективностью и бизнес-аналитики для крупного и среднего бизнеса.

Расскажите, как вы выбирали платформу и партнёра для реализации проекта по автоматизации?

Перед нами встала очень амбициозная задача по реализации проекта за шесть месяцев и проведение бюджетной кампании в новой системе. Мы понимали, что выбор программной платформы и партнёра будет играть решающую роль в достижении успеха проекта.

«М.Видео-Эльдорадо» крупная и в то же время очень динамичная компания, мы стремимся быть на шаг впереди рынка, потому большое внимание уделили гибкости, производительности и наличию встроенных удобных средств визуализации.

Комплексный анализ рынка показал, что для наших целей наилучшим образом подходит продукт IBM Planning Analytics.

В качестве партнёра мы выбрали компанию Biplanum, обладающую очень сильной и прогрессивно-мыслящей командой с релевантным опытом реализации аналогичных проектов в крупных розничных компаниях.

Могу констатировать, что мы сделали правильный выбор. Уже в ходе первых месяцев проекта стало понятно, что наша совместная команда работает как единый механизм, проявляя гибкость и руководствуясь одной общей целью, а платформа позволяет на лету корректировать подходы к реализации. Несмотря на то что мы регулярно выходили за рамки наших первоначальных желаний, руководствуясь Agile-подходом, нас не покидала уверенность, что будет выдержан общий вектор проекта в части ключевого функционала и заданных сроков. Я думаю, что взаимная эмпатия участников проекта стала одним из главных индикаторов успеха проекта. Она помогала культивировать творческий подход, оптимизм и приверженность общему делу.

Каких результатов вам удалось достичь по итогам проекта?

В результате проекта нам удалось:

  • сократить полный цикл сбора годового бюджета в два раза: с 1,5 месяцев до 3 недель;
  • ускорить консолидацию и сквозной пересчёт моделей с 1 дня до 5 мин за счёт существенного сокращения ручной работы;
  • создать единый портал для одновременной совместной работы 200 пользователей;
  • реализовать 20 сводных бюджетных форм , используемых дирекциями для защиты бюджета;
  • перейти на централизованную нормативно-драйверную методику планирования.

Реализация проекта была важным шагом в программе автоматизации финансово-экономической деятельности «М.Видео-Эльдорадо». Как показало время, система оказалась очень полезным инструментом в том числе и в стрессовой ситуации.

Также к результатам проекта можно отнести и то, что мы распробовали новый для нас инструментарий IBM Planning Analytics и обкатали эффективный и комфортный формат проектного взаимодействия с нашим партнёром — компанией Biplanum.

Впереди у нас большие планы по развитию.

Расскажите о них.

Многие процессы, такие как стратегическое планирование, факторный анализ, прекрасно будут работать в IBM Planning Analytics. И я уверен, что этим мы не ограничимся.

Комментарии

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарий.

Регистрация
Авторизация

ПОДГОТОВЛЕНО ITWEEK EXPERT

 
Интересно
28 октября 2022 г. (пятница), Москва
Интересно
Пять лучших практик модернизации приложений
Модернизация приложений может показаться сложной задачей, но вы cможете добиться успеха, если будете …
Gartner актуализировала перечень перспективных технологий
Очередной отчет Gartner «Hype Cycle for Emerging Technologies» в версии-2022 включает в себя множество …
Gartner: iPaaS и Low-code будут играть центральную роль в интеграции корпоративных данных и сервисов
Согласно Gartner «Hype Cycle Cloud Platform Services, 2022», интеграционная платформа как услуга (iPaaS …
Лучшие практики модернизации архитектуры данных предприятия
Дитмар Ритш, генеральный директор компании Pimcore, описывает на портале Information Age лучшие практики, которые …
Четыре мифа о методологии Low-code для BPM
Приоритет цифровой трансформации стал императивом бизнеса, вызывающим разрушение традиционных процессов, но при …