НовостиОбзорыСобытияIT@WorkРеклама
Цифровая трансформация:
Масштабное резервное копирование с Veritas: окупаемость уже в первый год
Без резервного копирования данных в ритейле обойтись невозможно: персонифицированные истории покупок, перемещение …
Mail.ru для бизнеса: корпоративная почта как элемент экосистемы
Электронной почте в будущем году исполнится полвека, и до сих пор эта проверенная временем технология …
Wi-Fi 6 в реализации Huawei: все возможности 5G для бизнес-коммуникаций
В рамках Huawei Digital Community Conference 2020 (HDCC-2020) Сергей Аксёнов, менеджер по корпоративным …
Экосистема «Лаборатории Касперского»: зрелая защита от киберугроз
«Лаборатория Касперского» предлагает множество продуктов для коммерческих заказчиков самых различных масштабов …
Атакующая сторона в кибербезопасности — какая она?
В ноябре 2020 г. Международная высшая школа IT и кибербезопасности запускает интенсивный курс …
 

«М.Видео-Эльдорадо»: «Оперативная трансформация в онлайн-бизнес стала возможна благодаря стратегическим ИТ-проектам»

19.11.2020
Увеличить

Александр Морозов

«М.Видео-Эльдорадо», несмотря на все ограничения для непродовольственной розницы, которые действовали весной этого года, и изменения потребительских трендов, судя по всему, сумела из лимона сделать лимонад. Компания по итогам I полугодия увеличила и выручку, и прибыль , что можно считать блестящим результатом. Эффективную работу в 2020 г. компания объясняет, в том числе, планомерной цифровизацией всех ключевых бизнес-процессов и инвестициями в ИТ.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» — торговая сеть, которая объединяет бренды «М.Видео», «Эльдорадо» и маркетплейс Goods. Компания осуществляет свою деятельность с 1993 г. и сегодня управляет более чем 1000 магазинами в 250 городах Российской Федерации по всей России, от Калининградской области до Камчатки.

О том, как в период пандемии компания стратегически перестраивала свой бизнес и какую роль в этом сыграли аналитические ИТ-инструменты, мы побеседовали с операционным финансовым директором Группы «М.Видео-Эльдорадо» Александром Морозовым.

Пандемия как драйвер ускоренной трансформации бизнеса

Судя по финансовым результатам за I полугодие, бизнес Группы «М.Видео-Эльдорадо» не только не пострадал из-за пандемии, а скорее получил новый импульс развития. Как при этом изменилась модель бизнеса?

Да, в какой-то степени пандемия и те ограничения, которые действовали для непродовольственной розницы весной 2020 г., подстегнули нас к оперативной трансформации бизнеса и поиску новых форм работы с покупателями. Группа «М.Видео-Эльдорадо» сейчас является онлайн-ритейлером с долей общих онлайн-продаж в обороте около 60%. По итогам I полугодия компания показала не только рост выручки и доли рынка, но и высокий уровень эффективности бизнеса, несмотря на все ограничения, с которыми мы столкнулись в весенние месяцы: показатель маржинальности по EBITDA достиг 7,7%, скорректированная чистая прибыль составила 5,3 млрд. руб. Пожалуй, можно сказать, что мы являемся одним из немногих российских онлайн-ритейлеров с эффективной бизнес-моделью, которая обеспечивает не только рост продаж, но и стабильную рентабельность, а также рост прибыли.

А как вам удалось опровергнуть досужее мнение, что электроника и бытовая техника не являются товарами первой необходимости?

Динамика и наших продаж, и рынка электроники в целом говорит о том, что техника как раз относится к товарам первой необходимости — с весны мы наблюдаем устойчивый тренд «at home», т. е. люди стали больше времени проводить дома: сказывается и удалённый режим работы, и более редкие посещения общественных развлечений. И, как следствие, растёт спрос на технику, которая помогает организовать быт и уют. Мы видим двузначный рост спроса не только на компьютерные товары, но и на холодильники, стиральные машины, кофемашины и пр.

Удалось ли продолжить успешный тренд роста продаж во II полугодии? Какие результаты у Группы в III квартале текущего года?

В III квартале продажи Группы показали рост на рекордные 25%, общие онлайн-продажи выросли на 140%. Всего за девять месяцев 2020 г. оборот «М.Видео-Эльдорадо» увеличился на 14% до 340 млрд. руб.

В чем вы видите главную причину успеха столь быстрой и радикальной трансформации в онлайн-бизнес?

Оперативная трансформация Группы в онлайн-бизнес стала возможна благодаря тем стратегическим проектам, которые мы запускали на протяжении последних лет — от совершенствования процессов самовывоза в магазинах и мобильной платформы для продавцов до развития систем финансовой аналитики и планирования. Многое мы перестраивали уже в этом году, в рекордные сроки. В результате компания за счёт изменения расходов в пользу онлайн-направлений и динамического подхода к бюджетированию в зависимости от уровня продаж продемонстрировала сильные результаты, сохранила и укрепила финансовые позиции, повысила ликвидность и снизила долговую нагрузку.

Навстречу покупателям

Переход покупателей из офлайна в онлайн идет невиданными темпами. Какая судьба ждет традиционные магазины?

Мы давно перестали делить покупателей по каналам — люди в обычной жизни не разделяют онлайн и магазины. Иногда удобно выбрать через интернет с доставкой на дом, а иногда — прийти в магазин и с помощью своего смартфона на месте выбрать и оплатить нужный товар. И в том, и в другом случае это является онлайн-покупкой. Такой бесшовный вариант работы с покупателями, в основе которого лежит смартфон, мы называем One Retail. Да, мы видим рост онлайн-продаж, но при этом магазинами не стали пользоваться меньше, наоборот, их роль возросла. Например, магазины обеспечивают нашим клиентам самый быстрый доступ к товарам на рынке — забрать нужный товар в магазине можно уже через 15 мин, или его привезёт такси в любое место в течение одного-двух часов.

Означает ли это, что «М.Видео-Эльдорадо» будет продолжать открытие магазинов? Как вы относитесь к идее делать из магазинов скорее шоу-румы для просмотра, а не для покупки?

Да, мы планируем дальнейшее развитие розницы. Любой онлайн-ритейл — это прежде всего огромная «наземная» инфраструктура для хранения и перемещения заказов, организации доставки. У «М.Видео-Эльдорадо» эта инфраструктура — одна из самых эффективных на рынке. Магазины в рамках нашей бизнес-модели выполняют роль логистических хабов, около 50% стока расположено в магазинах, мы распределяем товары на основе аналитики данных, с учётом продаж и расположения каждой точки, и это позволяет при онлайн-заказах дать быстрый доступ к товарам. Кроме того, магазины — это и шоу-румы, где можно познакомиться с новыми технологиями, и сервисные центры для решения всех задач покупателя.

По оценкам аналитиков, в пандемию существенно изменились покупательские тренды и модели поведения покупателей. Как вы реагируете на эти изменения?

У многих людей снизились доходы. Соответственно, покупатели становятся разборчивее в тратах. Еще за несколько лет до пандемии звучало мнение, что реальные доходы россиян сокращаются, и важно уметь работать с разными ценовыми сегментами, в том числе, низким, делать правильные предложения финансово грамотными покупателями. Сегодня это стало как никогда актуально.

Сейчас мы видим два разнонаправленных тренда, происходит поляризация спроса — растёт интерес к дорогим товарам и увеличивается доля товаров с базовой ценой во многих категориях. Группа управляет двумя брендами, ориентированными на разные аудитории, и это позволяет нам делать предложения покупателям с разными потребностями. Кроме того, мы в прошлом году начали продажи техники под собственными торговыми марками — Hi у Эльдорадо и Novex у М.Видео. В ассортименте уже больше 100 моделей — от ТВ до блендеров. Мы предлагаем технические решения, которые нужны покупателям и популярны, по очень привлекательным ценам. Конечно, возрастает роль персональных предложений, в основе которых лежит аналитика данных и цифровизация всех контактов с покупателями.

Планирование в условиях турбулентности

Как этот период турбулентности сказался на процессах планирования в компании? Ведь совершенно очевидно, что бюджетирование на год тут не работает.

Мы используем гибкий подход к планированию достаточно давно и целенаправленно инвестировали в ИТ-решения, которые позволяют оптимизировать процессы. И первая половина этого года стала настоящей проверкой на прочность для многих из них. Сохраняя фокус на глобальных целях бизнеса, мы адаптируем краткосрочные задачи — например, мотивацию персонала, расходы на рекламу в соответствии с рыночными факторами.

То есть показатели постоянно меняются, но ведь логика расчетов остается прежней?

При прогнозировании нужно от чего-то отталкиваться, и в этом нам помогает собственный накопленный опыт, компания пережила не один кризис.

У нас накоплена большая история операций и бюджетирования, на основе которой мы можем достаточно точно прогнозировать финансовые показатели как минимум на год вперёд. Точнее, могли. До введения карантинных мер. Фактические показатели апреля и марта этого года по понятным причинам даже близко не были похожи на то, что мы спланировали заранее.

Нам пришлось перестраиваться очень быстро. Ежедневно на уровне топ-менеджмента мы обсуждали массу различных идей по адаптации бизнеса к изменившимся условиям. Наиболее интересные оцифровывали в финансовые прогнозы.

Ключевая особенность прогнозирования последних месяцев — отсутствие длительного ретро-анализа. Ситуация с пандемией новая во всех смыслах. Она вынуждает нас искать новые драйверы и нормативы путем анализа данных статистики за короткий период, увеличивать детализацию и оцифровывать те факторы влияния, которые ранее не были существенными.

Весь процесс расчёта для последующего принятия решения в текущей ситуации необходимо делать исключительно быстро и без права на ошибку. Время показало, что у нас это получается.

В конце 2019 г. вы спланировали бюджет на 2020-й. Но дальше пандемия, карантин, закрытие торговых центров... Вряд ли вы закладывали такой сценарий.

Всё верно. Мы запланировали и утвердили годовой бюджет. Безусловно, он может корректироваться от месяца к месяцу. И в то же время эти корректировки должны опираться на плюс-минус стандартный набор факторов влияния, которые мы и зашивали в нормативно-драйверные модели.

Описанные вами внешние факторы серьёзно изменили эту картину. Ситуация вынуждает нас кардинально пересчитывать разные прогнозные сценарии, анализировать их, сравнивать между собой.

Залог успеха — в квалифицированных кадрах, надежных партнерах и эффективных ИТ-инструментах

Можете сказать, за счёт чего в первую очередь вам это удаётся?

Бизнес — это про людей, про команду.

Все компании находятся глобально в схожих условиях, но одни успешны, несмотря ни на что, а другие, к сожалению , не выдерживают новых условий. Поэтому, как и всегда: «Кадры решают все!». Особенно когда у них есть эффективные инструменты.

Какие инструменты вы используете для финансового планирования и прогнозирования?

На сегодняшний день для финансового планирования и прогнозирования мы используем платформу IBM Planning Analytics.

Буквально год назад мы совместно с нашими партнёром — компанией Biplanum закончили внедрение и прошли первую бюджетную компанию в новом для нас инструменте.

Biplanum — российская ИТ-компания, оказывающая услуги консалтинга в сфере автоматизации бизнес-процессов финансово-экономической деятельности, управления эффективностью и бизнес-аналитики для крупного и среднего бизнеса.

Расскажите, как вы выбирали платформу и партнёра для реализации проекта по автоматизации?

Перед нами встала очень амбициозная задача по реализации проекта за шесть месяцев и проведение бюджетной кампании в новой системе. Мы понимали, что выбор программной платформы и партнёра будет играть решающую роль в достижении успеха проекта.

«М.Видео-Эльдорадо» крупная и в то же время очень динамичная компания, мы стремимся быть на шаг впереди рынка, потому большое внимание уделили гибкости, производительности и наличию встроенных удобных средств визуализации.

Комплексный анализ рынка показал, что для наших целей наилучшим образом подходит продукт IBM Planning Analytics.

В качестве партнёра мы выбрали компанию Biplanum, обладающую очень сильной и прогрессивно-мыслящей командой с релевантным опытом реализации аналогичных проектов в крупных розничных компаниях.

Могу констатировать, что мы сделали правильный выбор. Уже в ходе первых месяцев проекта стало понятно, что наша совместная команда работает как единый механизм, проявляя гибкость и руководствуясь одной общей целью, а платформа позволяет на лету корректировать подходы к реализации. Несмотря на то что мы регулярно выходили за рамки наших первоначальных желаний, руководствуясь Agile-подходом, нас не покидала уверенность, что будет выдержан общий вектор проекта в части ключевого функционала и заданных сроков. Я думаю, что взаимная эмпатия участников проекта стала одним из главных индикаторов успеха проекта. Она помогала культивировать творческий подход, оптимизм и приверженность общему делу.

Каких результатов вам удалось достичь по итогам проекта?

В результате проекта нам удалось:

  • сократить полный цикл сбора годового бюджета в два раза: с 1,5 месяцев до 3 недель;
  • ускорить консолидацию и сквозной пересчёт моделей с 1 дня до 5 мин за счёт существенного сокращения ручной работы;
  • создать единый портал для одновременной совместной работы 200 пользователей;
  • реализовать 20 сводных бюджетных форм , используемых дирекциями для защиты бюджета;
  • перейти на централизованную нормативно-драйверную методику планирования.

Реализация проекта была важным шагом в программе автоматизации финансово-экономической деятельности «М.Видео-Эльдорадо». Как показало время, система оказалась очень полезным инструментом в том числе и в стрессовой ситуации.

Также к результатам проекта можно отнести и то, что мы распробовали новый для нас инструментарий IBM Planning Analytics и обкатали эффективный и комфортный формат проектного взаимодействия с нашим партнёром — компанией Biplanum.

Впереди у нас большие планы по развитию.

Расскажите о них.

Многие процессы, такие как стратегическое планирование, факторный анализ, прекрасно будут работать в IBM Planning Analytics. И я уверен, что этим мы не ограничимся.

Комментарии

Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарий.

Регистрация
Авторизация

ПОДГОТОВЛЕНО ITWEEK EXPERT

 
Интересно
1 декабря 2020 г. (суббота), онлайн + офлайн (Lotte Hotel Moscow, Москва, Новинский б-р, 8 стр.2)
10 декабря 2020 г. (суббота), онлайн
Интересно
«Wonderware Форум 2020»: промышленная автоматизация в новых реалиях
В этом году очередная конференция Wonderware прошла в ставшем уже привычном онлайновом формате. Организатором …
Льготное кредитование цифровой трансформации упирается в проблемы с интеллектуальной собственностью
Одна из особенностей IV промышленной революции состоит в том, что у предприятий все большую …
Deloitte: ответом на Covid-19 стала интеллектуальная автоматизация
Исследование Deloitte обнаружило, что 68% мировых лидеров бизнеса отреагировали на Covid-19 обращением …
Gartner: как изменится роль облаков в 2021 году и после пандемии
Исследование Gartner показало, что организации продолжают осуществлять и развивать планы быстрого перехода …
Пришло время переосмыслить стратегию корпоративного ПО
Внесение радикальных изменений в стратегию корпоративного ПО во время пандемии может показаться …