106 топ-менеджеров крупных российских компаний приняли участие в исследовании «Digital IQ 2020 Russia», основные результаты которого были изложены в феврале этого года на онлайн-конференции, организованной PwC (PricewaterhouseCoopers Russia B.V.) и «ABBYY Россия». Понятно, что итоги любого опроса, уровень его значимости и степень ценности существенно зависят от состава респондентов. Поэтому сразу отметим, что респондентами упомянутого выше исследования (опрос проводился в IV квартале минувшего года) были представители компаний, которые ФНС России относит к категории крупных налогоплательщиков. Причем 30% этих представителей являлись владельцами бизнеса, 40% — топ-менеджерам, а 30% — менеджерами среднего звена.

Также необходимо отметить, что оценками уровня цифрового интеллекта предприятий PwC занимается с 2007 г. Но раньше это были исключительно глобальные исследования, охватывающие тысячи предприятий из десятков стран. Так, в прошлогоднем всемирном исследовании «Digital IQ 2020 Global» (опрос проводился с июля по сентябрь 2019 г.) приняли участие представители 2380 предприятий из 76 стран с годовой выручкой в диапазоне от 250 млн. до более чем 50 млрд. долл. Чисто российское исследование PwC (в партнерстве с ABBYY) провела впервые.

Какую долю дохода следует направлять на цифровизацию?

Свои нынешние уровни расходов на цифровизацию (в процентах от годового дохода) респонденты обрисовали так: менее 5% (48% респондентов); от 5 до 10% (25%); от 10 до 20% (12%); от 20 до 30% (7%); свыше 30% (8% респондентов). Однако почти все они отметили, что эти расходы следует значительно увеличить: до 5-10% (33%); до 10-20% (24%); до 20-30% (21%); свыше 30% (12%). И лишь 10% респондентов полагают, что расходы на цифровизацию не должны превышать 5% от годового дохода компании.

Для сравнения: во всемирном исследовании «PwC Digital IQ 2020 Global» также отмечалась необходимость увеличения инвестиций в цифровые проекты. При этом обращалось внимание на то, что флагманы (компании, которые последовательно добиваются окупаемости своих инвестиций в цифровые технологии и получают значительные преимущества в тех областях, в которых работают) инвестируют в цифровые проекты заметно большую долю своей выручки, чем так называемые «иные компании».

Цифровизация. Ожидания и результаты

Единого мнения о том, что именно следует понимать под цифровизацией предприятий, отраслей экономики, а то и целых государств, нет. Да и быть не может. Ведь постоянно совершенствуются не только технологии получения, накопления и обработки данных, но и организационные структуры хозяйствующих субъектов. Да и сами субъекты далеко не однородны. Взять, к примеру, «Ростелеком», в который входят около 200 разнопрофильных технологических компаний, и в котором цифровая трансформация не может осуществляться неким одним универсальным образом.

Напомним: в «Стратегии развития информационного общества в РФ на период 2017–2030 гг.» дано следующее определение: «Цифровая экономика — это хозяйственная деятельность, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде, обработка больших объемов и использование результатов анализа которых по сравнению с традиционными формами хозяйствования позволяют существенно повысить эффективность различных видов производства, технологий, оборудования, хранения, продажи, доставки товаров и услуг».

«Первая часть этого запутанного определения про использование цифровой обработки данных как признак цифровой экономики вызывает удивление, — говорит директор по анализу процессов цифровой трансформации J’son&Partners Consulting Александр Герасимов. — Ведь цифровые вычислители применяются для обработки различных видов информации уже более 70 лет — с 1940-х, а модную сейчас тематику искусственного интеллекта разрабатывают с 1950-х. Однако в 1940–1950-е, когда появились ЭВМ, не говорилось о принципиально иной экономике, которая возникает в результате использования ЭВМ для обработки экономической информации. А вот вторая часть этого определения действительно представляет интерес. Из нее следует, что отличительная черта и собственно цель существования цифровой экономики — стремление к оптимизации».

Он также обращает внимание на то, что первоначально (в 1990-е) под цифровой экономикой понимали онлайн-сервисы и использование Интернета как среды для взаимодействия с клиентами и контрагентами. То есть в этом понимании отсутствовала задача оптимизации как цель цифровой трансформации, но присутствовали отдельные технологии, необходимые для цифровизации и создающие концептуальные предпосылки для перехода к решению задачи оптимизации процессов производства и распределения товаров и услуг. «Да и сейчас нет четкого понимания, что такое цифровая экономика, — полагает Александр Герасимов. — Если кратко, то изначально речь вообще не шла о том, что онлайновые (цифровые) технологии могут поменять базовые принципы экономики, и говорили в основном об улучшении взаимодействия поставщиков и потребителей в рамках традиционной экономки, то есть без изменения базовых принципов экономических отношений. Сейчас приходит понимание, что таки отношения можно кардинально поменять в лучшую сторону».

С ним соглашается директор по стратегическому развитию компании Axoft Евгений Куртуков: «Да, само по себе внедрение ИТ-решения не меняет бизнес компании. Хороший тому пример — внедрение CRM-системы. Недостаточно просто купить, внедрить CRM-систему и наблюдать за ней с экрана смартфона. Нужно значительно поменять бизнес-процессы в компании и порой даже ее ценности».

Но дело, конечно, не в академически правильных формулировках, а в том, что именно за этими формулировками кроется. Проще говоря, что именно предприятия ожидают от цифровизации? Здесь исследование PwC и ABBYY дает огромную пищу для размышлений о том, почему российские ожидания на этот счет заметено отличаются от общемировых. Так, отечественные респонденты от цифровизации чаще всего ожидают сокращения расходов (59% голосов), а не увеличения прибыли (46% голосов). Между этими пожеланиями располагаются «рост конкурентоспособности продукта» (49%) и «рост доходов» (48%).

И незаслуженно мало внимания уделяется таким важнейшим показателям, как «повышение удовлетворенности сотрудников» (32%), «выход на новые рынки» (34%), «улучшение клиентского опыта» (35%) и ряд других. А ещё эксперты PwC и ABBYY обращают внимание на два таких тревожных факта: «Ответы наших респондентов показывают, что на практике реализация цифровых инициатив лишь частично оправдывает финансовые ожидания от них. Это лишь подтверждает, что цифровая стратегия требует постоянного пересмотра и отладки. Кроме того, российские респонденты отмечают относительно низкую эффективность — особенно в сравнении с участниками всемирного исследования — программ обучения сотрудников, направленных на их вовлечение в цифровые процессы».

Препятствия на пути цифровизации

Из локального исследования PwC и ABBYY следует, что самое большое препятствие, с которым сталкиваются крупные российские компании в процессе цифровизации — это отсутствие навыков или ресурсов для управления и внедрения комплексных ИТ-проектов. Так полагают 62% респондентов. Генеральный директор «ABBYY Россия» Дмитрий Шушкин обращает внимание на то, что «цифровизация становится масштабной задачей бизнеса, в которую вовлечено много подразделений с разными взглядами на ситуацию, целями, ресурсами. Такие проекты требуют большего вовлечения, более быстрого обмена информацией и новых технологий для контроля над процессами».

Следующие два «бревна» на пути к светлому цифровому будущему по своим «размерам» не слишком сильно отличаются от главного препятствия. По 56% голосов набрали такие барьеры, как «отсутствие понимания бизнес-эффекта от реализации проекта» и «сопротивление изменениям со стороны сотрудников организации». «Помочь с этими двумя проблемами могут решения класса Process Mining, — полагает Дмитрий Шушкин. — Чтобы внедрить ту или иную технологию, необходимо четко понимать, какую пользу бизнесу она принесет и как быстро окупятся инвестиции. Страхи напрямую связаны с незнанием. Пока сотрудник не понимает, как решение повлияет на его работу, он всегда будет противиться изменениям. Бороться с этим можно, вкладываясь в обучение персонала, а также вовлекая людей в проект. Когда подчиненный знает, что именно благодаря ему в решении появилась та или иная „фишка“, он сам становится евангелистом этого продукта и помогает убеждать других в его необходимости, что в конечном итоге также способствует повышению Digital IQ организации».

А вот какого мнения об «основном бревне» на пути цифровизации придерживается Александр Герасимов: «Главное препятствие — это менеджмент, дико боящийся коренных изменений и ничего кроме текущей операционки не замечающий. Когда Королев космонавтику с нуля в полностью разрушенной стране создавал, что, специалистов было в достатке?».

По его словам, вполне очевидно, что в открытых конкурентных экономиках процесс замены устаревших иерархических систем управления происходит и будет происходить естественным путем замещения менее эффективных бизнесов более эффективными — вложения в компании, использующие проектный (плоский) подход к управлению, привлекательнее с финансовой точки зрения (быстрее окупаются, такие компании имеют существенно более высокие мультипликаторы акционерной стоимости и т. п.). В результате менее эффективный менеджмент «вымывается» с рынка вместе с «вымываемыми» компаниями. А вот в закрытых экономиках с «зачищенной» конкуренцией — путем полной их деградации с последующим захватом этих экономик более эффективными компаниями других стран.

Евгений Куртуков также полагает, что базовое условие, при котором компания будет уделять значительное внимание цифровой трансформации и идти к цифровой зрелости, — понимание того, что иначе компания будет неконкурентоспособной. По его мнению, «абсолютная цифровая зрелость наступит тогда, когда компании¸ не соответствующие ей, просто не смогут выжить. Например, как сейчас не могут выжить компании, которые не используют в своей деятельности электричество или механизацию (хотя даже здесь есть некоторые исключения)... А конкурентоспособность зависит от потребителя и его поведения. Можно предположить, что важным фактором достижения компаниями цифровой зрелости станет момент, когда бóльшая часть потребителей будет состоять из поколения, следующего за миллениалами. И не столько из-за их приверженности гаджетам, сколько из-за их культуры потребления и ценностей¸ таких как время и психологический комфорт».

Напомним: эксперты ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, анализируя позиции России в Глобальном инновационном индексе (ГИИ-2020), обращали внимание на то, что, согласно директивам высших органов власти, уже к 2030 г. наша страна должна достичь «цифровой зрелости» ключевых отраслей экономики и социальной сферы. То есть светлое цифровое будущее уже не за горами.

Ковид и цифровизация

Интересно отметить, что почти половина (46%) респондентов российского исследования PwC и ABBYY сообщила о том, что под влиянием пандемии COVID-19 стратегические планы их компаний не претерпели существенных изменений. При этом лишь 6% респондентов отметили, что полностью заморозили некоторые свои проекты по внедрению цифровых инициатив. Такая же доля респондентов сократила свои бюджеты на инновационные проекты. По 8% голосов набрали такие варианты ответов, как «Отложили запланированные проекты и сосредоточились на организации удаленной работы»; «Cкорректировали численность сотрудников и штатное расписание» и «Отложили сложные проекты и перераспределили бюджет на более простые».

Такой расклад ответов внушает оптимизм. «Результаты нашего исследования показали, что в целом российский рынок достаточно активно внедряет новые технологии и, что важнее, открыт для инноваций, — отметил руководитель технологической практики PwC в России Алексей Окишев. — Чтобы добиться успеха в цифровую эпоху, совсем необязательно превращаться в технологического гиганта или полностью перестраивать свою модель. Чаще компаниям приходится менять методы своей работы, чтобы создать крепкую базу для долгосрочного развития их бизнеса. Здесь же стоит отметить, что теперь наравне со стабильным ростом, к которому традиционно стремятся компании, одним из главных показателей в современном мире также является устойчивость к внешним факторам, способным дезориентировать бизнес».

Дмитрий Шушкин добавляет: «Секрет успеха любого бизнеса заключается в том, чтобы быстро и правильно принять решение, которое поможет компании повысить доходность: создать популярный сервис для клиентов, упростить работу сотрудникам, менять бизнес-процессы с учетом современных реалий и развития технологий. Для этого цифровые лидеры, будь то банки или промышленные компании, розничные магазины или логистические гиганты, находятся в постоянном поиске. Они выбирают новые подходы, проекты и технологии, в полной мере используя знания и информацию о своей деятельности: транзакции, письма, неструктурированные документы, данные о клиентах и так далее. Самые успешные компании фокусируются не на отдельных задачах и процессах, а смотрят на бизнес комплексно. Они понимают, как быстро окупятся инвестиции в роботов и ИИ, цифровых двойников и технологии компьютерного зрения, наблюдают за ходом проектов в режиме реального времени с помощью технологий Process Mining. Они знают, как прогнозировать, насколько больше клиентов они смогут обслужить за единицу времени, автоматизация каких процессов принесет им наибольшую прибыль, а какие решения не стоят сил и времени компании. Именно такие компании наиболее устойчивы к любым изменениям. Им оказались не страшны ни пандемия и социальная изоляция, ни экономический кризис, ни полная перестройка бизнес-процессов».