Мелани Калмар, корпоративный вице-президент, CIO и директор по цифровым технологиям международной химической корпорации Dow, рассказывает на портале Enterprisers Project о том, как цифровая трансформация изменила стратегию работы с ИТ-кадрами, включая обучение, наем и удержание.

Dow уже несколько лет находится на пути цифровой трансформации, но за последние 18 месяцев у нас появилась возможность ускорить использование цифровых возможностей во всех наших бизнес-функциях. Мы уже давно вышли из тех времен, когда ИТ использовались в основном для повышения производительности, мы рассматриваем ИТ как основную часть бизнеса и фактор роста его стоимости.

Ранее в этом году мы объявили об инвестициях в размере 400 млн. долл. для ускорения цифровизации всей компании.

Сотрудничая с нашими предприятиями и операционными группами, мы определили ключевые области, которые, как мы полагаем, позволят улучшить качество обслуживания клиентов и сотрудников, обеспечив при этом наибольшую ценность. Одна из областей, которая меня очень волнует, — это инновации в области материаловедения и коммерциализация разработок.

То, как мы взаимодействуем с нашими клиентами и внедряем инновации, полностью изменилось во время пандемии благодаря цифровым возможностям. Например, когда крупные очные торговые выставки были отложены, мы начали использовать онлайн-форумы и проводить виртуальные мероприятия с участием сотен ученых-исследователей одновременно вместо разовых встреч, позволяя клиентам наблюдать за этими событиями в удобное для них время.

С точки зрения производства мы сосредоточены на внедрении возможностей, повышающих надежность, безопасность и эффективность наших операций. Ускорение реализации наших цифровых возможностей в этой области также способствует повышению устойчивости бизнеса. Как и многие другие организации, мы по-прежнему сосредоточены на улучшении моментов, которые важны для наших клиентов, инвестируя в возможности, которые создают более бесшовный покупательский опыт в электронной коммерции. В современном мире, учитывая растущий спрос на цифровую торговлю и возможность принимать решения о покупке 24 часа в сутки 7 дней в неделю, это является обязательным условием.

Наша нацеленность на развитие цифровых технологий также привела к появлению гибких процессов и новых методов работы в ИТ-организации. Это привело к изменениям в том, каких специалистов мы ищем и как мы их ищем.

Расширенное обучение мягким навыкам

Когда речь идет об инвестициях в цифровые технологии, у компаний есть много вариантов. Вы можете сделать многое, но вам нужно сосредоточиться на том, что вы должны делать. Одно можно сказать наверняка: если вы хотите добиться успеха в цифровой трансформации, вам следует инвестировать в своих сотрудников. Речь идет не только о технологиях, но и об использовании технологий для изменения методов работы сотрудников.

Члены моей ИТ-организации постоянно развивают свои технические навыки, используя учебные программы по различным темам, включая облачные вычисления, машинное обучение и все пространство данных — от архитектуры до хранения и визуализации данных. Мы также совершенствуем свои навыки в области выявления угроз, проектирования пользовательского опыта и расширяем свои навыки программирования, изучая различные языки.

Но ИТ-организации также необходимо развивать свои мягкие навыки. Это включает в себя повышение деловой хватки сотрудников, чтобы они понимали, как работает их компания и как она зарабатывает деньги. Это не только помогает выявлять возможности, но и позволяет установить связь между внедряемыми инструментами и повышением ценности.

Разрушение замкнутых структур, расширение сотрудничества за пределы отдельных команд и развитие новых межфункциональных партнерств для открытия линий связи — все это имеет решающее значение для достижения успеха и сохранения единства приоритетов.

Все это находится в фокусе внимания всех членов моей команды, поскольку за последние несколько лет ожидания от ИТ неуклонно менялись. ИТ-специалист больше не сидит в задней комнате в ожидании, когда поступит заказ. Каждый сотрудник ИТ-отдела должен понимать проблемы бизнеса и то, как наладить партнерские отношения с другими подразделениями, чтобы найти правильные решения.

Чтобы углубить это партнерство, мы расширили программу обучения мягким навыкам, включив в нее дизайн-мышление и гибкие методы. Во всей компании, а не только в ИТ, мы теперь работаем по-другому, поскольку отошли от старой иерархической модели в сторону объединения нужных людей с нужными навыками для решения проблем или реализации возможностей.

Дизайн-мышление помогает всем прийти к единому мнению о проблеме, которую мы пытаемся решить. Эта концепция кажется простой, но она переворачивает старую модель инноваций с ног на голову и гарантирует, что ИТ-отдел рассматривает проблемы с точки зрения пользователей, чтобы создавать удобные в использовании решения и опыт.

Когда мы формируем проектные команды, мы включаем в них людей как из ИТ, так и из бизнеса. Мы используем гибкие методы для привлечения владельцев бизнеса, которые рука об руку с ИТ-командой участвуют в создании решений, отвечающих их потребностям. Мы постоянно совершенствуемся, чтобы получить минимально жизнеспособный продукт и со временем дополнить его, а также создаем индивидуальные решения, которые помогают нашей компании оставаться на передовых позициях и опережать конкурентов.

Стратегия найма и удержания персонала

Сегодня, как никогда ранее, существует жесткий спрос на технологических специалистов. Это требует от CIO совершенно нового уровня внимания к их удержанию и приобретению, включая поисковый анализ нужных людей с необходимыми для будущего навыками. Поскольку спрос на специалистов высок, а потребности в навыках меняются, это не быстрый процесс.

Переосмысление процесса рекрутинга персонала очень важно. Мы внесли ряд изменений в наш подход, в том числе расширили охват с помощью виртуальных форумов. Мы также обновили стратегию местоположения сотрудников, чтобы расширить круг кандидатов. Хотя мы не совсем перешли на политику «работай, где хочешь», мы внедрили гибридную гибкую модель, а также увеличили количество рабочих центров и мест, в которых мы набираем сотрудников.

Помимо переосмысления стратегий найма, ИТ-директорам также необходимо по-другому взглянуть на кадровый резерв. Некоторые должности требуют определенного уровня технических знаний, в то время как для других нужны люди, обладающие мягкими навыками, такими как умение решать проблемы или общаться. CIO должны быть готовы к поиску новых и разных кадровых резервов, учитывая меняющуюся динамику и требования современного производственного ландшафта.

Например, если вы ищете человека для миграции ваших решений с локальных на облачные и речь идет об обновлении всей системы, вам, вероятно, нужен кандидат с глубокими техническими знаниями. Однако менеджерами проектов или специалистами по дизайну пользовательского опыта могут быть совершенно другие специалисты, не связанные с технологиями. Мы применили эту идеологию на практике, наняв бывших инженеров-робототехников NASA для создания заказных мобильных роботов для проведения удаленных инспекций потенциально опасных или труднодоступных мест на наших заводах.

CIO также должны учитывать уже имеющихся специалистов и предлагать им новые возможности. Поскольку мы создали цифровые команды в каждом из наших бизнес-подразделений, специалисты по маркетингу, продажам и исследованиям и разработкам заинтересовались технологиями, и мы привлекли их в ИТ-организацию, создав новые «гибридные роли». Приятно видеть и поощрять увлеченных людей. Если вы не откроете двери в свою организацию, вы можете упустить возможность привлечь полных энтузиазма специалистов.

Хотя пандемия доставила трудностей для всех предприятий и людей, она также предоставила нашей компании возможность ускорить развитие наших цифровых возможностей. Правильное сочетание технических и мягких навыков и переосмысление нашей кадровой стратегии сыграли решающую роль в последние 18 месяцев, подготовив нас к любому развитию событий в будущем.