Джим Свонсон, ИТ-директор Johnson & Johnson, рассказывает на портале Enterprisers Project о том, как его компания использует возможности искусственного интеллекта для развития цифровых навыков в масштабах всей организации.

Развитие цифровой грамотности в организации — важнейший приоритет для CIO сегодня. Вы не сможете быть готовы к будущему, просто нанимая людей с самыми современными навыками — вам также необходимо создать культуру, в которой все постоянно работают над ростом и развитием своих навыков вместе.

Я часто говорю членам своей ИТ-организации, что период полураспада ИТ-специалиста составляет около 18 месяцев, поскольку технологии постоянно меняются; поэтому очень важно, чтобы все мы постоянно учились. Это верно не только для нашей компании, я наблюдаю это и в других компаниях и отраслях.

Чтобы поддержать развитие цифровой грамотности нашей ИТ-организации, мы внедрили программу, использующую ИИ для оценки наших навыков. Это не только дало нам огромную прозрачность в отношении наших сильных сторон и пробелов, но и позволило нам поддерживать рыночную ценность членов нашей команды и расширять их возможности. Когда у вас есть команда, наделенная правами и возможностями, ее члены с большей вероятностью будут мотивированы на то, чтобы приложить максимум усилий в своей работе.

Использование ИИ для оценки навыков

Методология, которую мы применяем, использует трехсторонний подход, оценивая около 40 технических и лидерских навыков в нашей ИТ-организации.

Первый элемент — это модель ИИ, которая использует внутренние и внешние данные для оценки компетенций в соответствии с основным набором навыков, который мы стремимся оценивать и развивать; например, инженер полного стека.

Модель сравнивает набор навыков сотрудника с аналогичной ролью или должностью на внешнем рынке по шкале от 1 до 5. Мы также привлекаем внутренние источники данных, такие как Jira и Workday, которые содержат информацию, например, из резюме. Это помогает повысить точность и корреляцию модели.

Второй элемент, используемый для оценки наборов навыков, — это самооценка. Сотрудники получают результаты модели ИИ и проверяют, соответствуют ли, по их мнению, их навыки оценке ИИ.

Последним элементом является оценка менеджера, в ходе которой он оценивает навыки конкретного сотрудника.

Такой подход к оценке навыков является эффективным по нескольким причинам. Во-первых, он обеспечивает использование объективной информации в процессе оценки, уменьшая влияние субъективных мнений, которые могут быть у менеджеров при ограниченном взаимодействии с сотрудниками. Мы можем увидеть, что кто-то обладает гораздо более сильными навыками в определенной области, чем мы могли предположить, или что чьи-то навыки в какой-то области не так сильны, как мы могли думать.

Однако мы не используем эти данные в карательных целях, и с самого начала ясно дали это понять. Скорее они дают нам понимание для того, как мы можем развивать членов нашей команды в будущем.

Эти данные также позволяют нам лучше рассмотреть те области навыков, которые важны для нашего будущего состояния, но которые у нас менее развиты. Это дает нам возможность понять, как расширить возможности обучения и приобретения опыта, чтобы мы могли работать над развитием этих желательных навыков.

Выводы также дают нам представление о сотрудниках с сильными навыками, о которых мы не знали до получения результатов оценки. Теперь мы можем использовать их опыт и новые возможности, что позволяет им развивать эти навыки и делиться ими с другими. Данные также выявляют возможности для развития менеджеров, чтобы они могли расширять свои способности и постоянно совершенствоваться.

Помимо того, что таким образом мы многое узнаем о составе навыков в нашей организации, данные также позволяют нам определять и расставлять приоритеты для будущих навыков. Мы знаем: чтобы быть готовыми к будущему, мы должны продолжать уделять внимание интеллектуальной автоматизации, инженерии данных, управлению данными, науке о данных, полностековой разработке, архитектуре, ИИ и руководству продуктами. В частности, мы обнаружили, что у нас действительно сильные навыки в таких областях, как интеграция лабораторий, скрам и командная разработка продуктов.

Наличие данных о сильных и слабых сторонах наших навыков позволяет нам сосредоточиться на том, как мы можем их усилить и развить. Мы призываем каждого составить план развития обучения, и для поддержки этого плана мы разработали несколько учебных модулей, которые могут использовать сотрудники.

Создание возможностей для применения навыков

Отзывы, которые мы получили от членов команды как внутри, так и за пределами нашей организации, оказались феноменальными. Они видят, что мы инвестируем в их будущее, и у них есть четкое представление о том, какое место они занимают в организации. Они хотят развивать свои навыки, чтобы быть жизнеспособными, ценными и востребованными на рынке.

Хотя рост и приобретение новых навыков очень важны, главное — создать возможности для применения и использования этих новых навыков. Одним из способов поддержки этого является так называемый «гиг-маркетплейс» — форум, на котором команды могут размещать объявления о поиске определенных навыков, а люди могут подавать заявки на участие.

Например, команде, работающей над технологическим решением, поддерживающим нашу терапию лечения рака, может потребоваться разработчик полного стека. Если вы подходите для этого проекта, вы можете подать заявку на участие в команде и применить эти навыки на практике.

Мы также используем этот инструмент для создания высокоэффективных команд из представителей разных профессий для решения общей проблемы. Это еще один способ для людей лучше выполнять работу, общаясь с разными людьми с разными наборами навыков.

Как заставить это работать на вас

Мы извлекли огромную пользу из такой оценки навыков, и она помогла нашей организации в целом понять важность развития наших цифровых навыков. Однако важно, чтобы CIO не занимались этим в одиночку.

Им необходимо наладить партнерские отношения со всеми членами совета директоров, чтобы это было эффективно в масштабах всей организации: CIO продолжают руководить технологической сферой, в то время как HR-отдел реализует общий подход к талантам, а бизнес-лидеры применяют свои стратегии.

Проявив настойчивость, со временем вы сможете продемонстрировать прогресс на пути развития цифровых талантов. Привяжите его к ядру компании, к ее миссии и увлеките всех за собой. Именно так мы решаем задачу улучшения наших цифровых навыков, чтобы мы могли продолжать добиваться результатов и помогать пациентам и клиентам, которые на нас рассчитывают.