Цифровые преобразования часто оказываются неудачными. Чтобы исправить ситуацию, инвестируйте в управление изменениями, расширяйте возможности своих команд, назначайте ответственных и подотчетных, постоянно корректируйте курс, пишут на портале InformationWeek представители консалтинговой компании Kearney Джошуа Сварц (партнер), Томас Киллер (директор) и Эрин Гибсон Оверби (консультант).

По данным Forbes, риск неудачи при проведении цифровых преобразований составляет 84%. Вместо экономии средств и снижения стресса они часто приводят к превышению бюджета, увеличению сроков, измотанным командам и разочарованным руководителям, готовым всплеснуть руками и все бросить.

Среди основных причин таких неудач — отсутствие согласия по бизнес-результатам, неспособность технологов перевести тему на язык нетехнологов, отсутствие обучения внутренних пользователей, отсутствие контроля над внешними поставщиками и т. д. В значительной степени эти проблемы связаны не с самими цифровыми технологиями, а с людьми, действиями и принимаемыми решениями.

Ни одна трансформация не обходится без проблем и неожиданностей, и компаниям следует прислушиваться к урокам, извлеченным из неудач. Однако прошлые проблемы не должны определять ваше будущее. Следующие шаги помогут вашей цифровой трансформации достичь успеха.

Новый взгляд на трансформацию

— Изменения — это самый важный и самый трудный аспект любой трансформации. Примерно 75% преобразований заканчиваются неудачей — они либо не приносят ожидаемых выгод, либо полностью отменяются. Люди не хотят переходить на новые методы работы (инструменты, процессы и т. д.), поэтому их ценность быстро и экспоненциально снижается, если не предполагается вознаграждение. Правильное управление изменениями требует тщательного планирования и оперативности, а также огромной зависимости от HR для управления влиянием на таланты. Для обеспечения успеха очень важна сильная и высокопоставленная команда, которая подталкивает, стимулирует, определяет и готовит.

— Любая долгосрочная программа преобразований должна предусматривать создание внутреннего офиса управления преобразованиями. Этот офис отслеживает и эскалирует любые вопросы, организует обсуждения, решает проблемы и мотивирует команды. Кроме того, он занимается ключевыми стратегическими услугами (подотчетен исполнительному руководству и совету директоров), управляет организационными изменениями и коммуникациями, согласовывает стратегию предприятия и разрешает конфликты, а также выступает в роли «венчурной руки», перераспределяя финансирование по мере необходимости.

— Внутренняя команда должна отвечать не только за направление преобразований, но и за реализацию стратегии. Если в компании нет специалистов, обладающих такими способностями, то их следует нанять или заключить контракт до тех пор, пока не будет найдено постоянное решение. В 2013 г. компания MillerCoors на собственном опыте убедилась в этом, потратив около 100 млн. долл. на неудачное внедрение ERP-системы, не имея ни внутренних специалистов, ни консультантов, которые могли бы руководить преобразованиями или направлять своих партнеров по внедрению.

— При проведении любых преобразований необходимо привлекать к участию в них тех, кто не входит в офис преобразований, и делегировать им ответственность как за успехи, так и за неудачи преобразований. За каждой инициативой должен быть закреплен один спонсор из числа руководителей высшего звена (в идеале — не CIO), отвечающий за публикацию KPI, основных этапов, финансовых показателей и статуса высокого уровня по всем программам. Этот руководитель должен регулярно информировать генерального директора, демонстрируя прогресс в достижении определенных, управляемых и измеряемых результатов, а также сообщая о любых неудачах (например, «превышение бюджета на столько-то миллионов»), при этом его вознаграждение должно быть привязано к успеху преобразований.

— Цель — это стремление к тому, что будет достигнуто (например, «сократить себестоимость продукции на 7% в этом году»), в то время как задача — это обязательство, которое должно быть выполнено (например, «организация цепочки поставок должна сократить издержки производства на 50 млн. долл. в текущем финансовом году»). Реалистичные цели должны соответствовать трем принципам: стремление выйти за рамки целевых показателей (например, сместить акцент на то, где можно получить наибольшую отдачу, вместо того чтобы продолжать следовать бизнес-обоснованию), продвижение несбалансированной системы показателей (внешние цели должны быть доведены до каждого бизнес-подразделения и обеспечивать контекст для целей) и оперативное решение проблем по мере их возникновения, используя существующие механизмы управления.

— Трансформация — это не проект с конечной точкой, а новый способ ведения бизнеса, обеспечивающий добавленную ценность и требующий постоянного поддержания. Как было сказано выше, ответственность должна определяться исполнительными бизнес-спонсорами и возлагаться на назначенных руководителями программ по инициативам.

— Почти 77% организаций корректируют свои планы цифровой трансформации с «серьезными» или «заметными» изменениями — вопрос в том, как реагировать и вносить соответствующие изменения. Подход agile является лучшей практикой цифровых преобразований, поскольку он носит итерационный характер и позволяет делать небольшие шаги, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей бизнеса на каждом этапе. Остерегайтесь нерешительности! Не существует правильных или неправильных решений, есть только выводы.

Все компании должны развиваться, чтобы оставаться актуальными, будь то ребрендинг (например, Lego) или модернизация (например, Dominos). В любом случае речь идет о переменах, а перемены всегда трудны. Когда преобразования носят цифровой характер, они усугубляют задачу, поскольку компании одновременно и учатся, и меняются. Не заблуждайтесь: трансформация не является чем-то необязательным, но правильное ее проведение означает поиск новых и инновационных путей развития вашей организации.