В этой статье рассмотрены методические рекомендации Минэкономразвития РФ для органов исполнительной власти (ОИВ) по переходу на проектно-ориентированную систему управления, а также то, какую роль в этом может сыграть СЭД.

От процессного управления к проектному

Ранее деятельность органов власти в большей степени была ориентирована на процесс. Главная задача проектного управления — отойти от процесса и прийти к результату. Внедрение проектного управления должно увеличить эффективность использования ресурсов и взаимодействия органов власти с другими организациями, а также повысить прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений, т. е. обеспечить достижение запланированных результатов.

С этой целью Минэкономразвития РФ 14 апреля 2014 г. подготовило Распоряжение № 26Р-АУ, которым утвердило методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. В формате рекомендаций сложно учесть специфику разных организаций, проектов и программ. Более того, текущая редакция рекомендаций ориентирована на внедрение управления проектами внутри одной организации, хотя по нашему опыту взаимодействия с государственными органами речь должна идти об организации работы всех ОИВ региона. Но чтобы начать работу, этих рекомендаций вполне достаточно. Перейдем непосредственно к ним.

В системе управления органа исполнительной власти выделяется четыре уровня: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень характеризуется своими горизонтом планирования и периодичностью контроля. (Подробнее модель проектно-ориентированной системы управления представлена в Приложении № 2 рекомендаций.)

При переходе на проектно-ориентированную систему необходимо внедрить или модифицировать следующие процессы:

  • управление проектами;
  • управление мотивацией участников проектов;
  • управление компетенциями участников проектной деятельности;
  • организационная поддержка проектной деятельности;
  • технологическая поддержка проектной деятельности.

Согласно рекомендациям, процесс управления проектами в ОИВ предполагает следующие этапы:

  • инициация проекта;
  • планирование проекта;
  • исполнение проекта;
  • управление изменениями проекта;
  • контроль проекта;
  • завершение проекта.

Основными инструментами управления проектами являются:

  • паспорт проекта;
  • план-график проекта;
  • отчеты по проекту (примеры представлены в Приложении к рекомендациям).

Инструмент технологической поддержки проектной деятельности — это информационная система управления проектами.

О внедрении проектного управления

Стоит обратить внимание на матрицу внедрения модулей информационной системы управления проектами по очередям (Приложение № 9 рекомендаций). В ней приведена функциональность конкретного модуля и очередность его внедрения. Распределение функциональности по очередям осуществляется по принципу «от простого к сложному». Разбиение работ на очереди позволяет не только выделить значимые для ОИВ результаты, но и скорректировать их в ходе внедрения.

В целом предлагаемые сроки внедрения проектного управления составляют один год, и еще год отводится на развития решения.

Чем же госорганам могут помочь накопленный ими опыт и уже внедренные системы документооборота (СЭД)?

Методические рекомендации в совокупности с имеющимся опытом внедрения СЭД должны дать синергетический эффект при переходе ОИВ к проектному управлению, при этом готовые решения могут быть использованы как инструмент внедрения такого управления. И хотя ни одно решение скорее всего не обладает всей функциональностью, перечисленной в рекомендациях, выбрать наиболее подходящее и построить на его основе систему управления проектами в своем регионе можно.

Оценить применимость той или иной системы поможет «Матрица внедрения модулей ИСУП по очередям». Нужно лишь добавить в нее колонки по каждому решению и отметить в них наличие или отсутствие модулей из предложенного в рекомендациях перечня.

Подобным образом нам приходилось сравнивать два решения на платформе DIRECTUM (отражены в таблице). Необходимую функциональность частично обеспечивают базовые возможности системы (модуль хранения проектных документов и ведения базы знаний по проектам, модуль администрирования и т. д.).

Пример сравнения двух технических решений в соответствии с матрицей внедрения модулей ИСУП по очередям

Модули

Подмодули

Очередь

Состав модуля

«Проектный документооборот»

«Akelon Проекты»

1. Модуль паспортизации проектов

Паспортизация проектов

1

ТС Проекты (30 реквизитов + 2 табличные части с 4 колонками)

+

+

2. Модуль управления сроками

По контрольным событиям

1

ТС График проекта

Отчет «План контрольных событий»

ТМ Инициация проекта

ТМ Согласование проектных документов

-\+

+

Календарно-сетевое планирование

2

Отчет «Плана-графика проекта» — интеграция с Project

— 

+

3. Модуль управления показателями деятельности

Ввод показателей, учет плановых значений

1

ТС Результаты проекта

— 

— 

Отслеживание фактических значений показателей

1

— 

— 

4. Модуль управления персоналом

Ведение реестров пользователей, подразделений, проектных ролей и их сопоставление (матрица доступа). Контакты участников проектов

1

ТС Проектные роли

+

+

Решение «Проектный документооборот», на наш взгляд, подойдет как база для доработки системы «под себя». В этом решении карточки не перегружены информацией, а этапы и роли соответствуют рекомендациям.

Плюсом решения «Akelon Проекты» является функционал календарно-сетевого планирования.

Подведем итог

Выбор способа достижения целей ОИВ и типа системы управления остается за организацией и пользователями.

Государственные органы давно используют информационные системы и ставят перед собой задачу продумать варианты реализации проектного управления в рамках действующей системы. В некоторых регионах существуют успешные практики внедрения механизмов проектного управления, и нужно грамотно использовать этот опыт в других.

Положительно на результате скажется привлечение на первоначальных этапах специалистов с успешным опытом. В частности, компании, внедряющие СЭД, изначально ориентированы на проектную работу, и уже в ходе внедрения системы будет возможность попробовать проектное управление. При этом не стоит забывать о рисках, связанных с ограничениями законодательства и курсом на импортозамещение. В дальнейшем внешние специалисты завершают работы, передают компетенции и работающее решение специалистам ОИВ.

СПЕЦПРОЕКТ КОМПАНИИ DIRECTUM

Другие спецпроекты

Версия для печати