Задача снижения затрат не теряет своей актуальности для бизнеса и в наши дни, поэтому любая ИТ-инициатива может стать привлекательной для руководства компании только в том случае, если она не повлечёт за собой дополнительных расходов. Одним из возможных способов достижения этой цели является использование свободного программного обеспечения (СПО), что позволяет добиться существенной экономии при закупке лицензий на программные продукты. Пример реализации подобного подхода демонстрирует группа компаний “Офисстрой”, ведущая свой бизнес в области строительства, инвестирования, управления проектами в сфере недвижимости и их развития.

Тенденции строительного бизнеса

Как рассказал на апрельском СПО-саммите ROSS'2012 представитель ИТ-службы “Офисстроя” Константин Садовский, строительный бизнес в России претерпел в последние два года существенные изменения, что в первую очередь было вызвано экономическим кризисом 2008-го. Рынок “упал”; более того, ситуацию усугубила смена администрации города Москвы, которая привела к смене строительной политики в ряде крупных регионов. Всё это заставило компании задуматься об изменении стратегии ведения бизнеса в новых условиях.

В результате на смену классической индустриальной модели с монолитной структурой и широкой специализацией пришла модель сервисного бизнеса, имеющая вертикально интегрированную структуру. “Строительные компании стали мощными, превратившись в настоящие империи, — подчеркнул г-н Садовский. — Но, как показывает история, империи погибают. Вот и компании рано или поздно пожираются собственными транзакционными издержками”.

Переход большинства организаций на сервисную модель позволил высвободить колоссальные ресурсы, обслуживавшие собственный бизнес. При этом все внутренние подразделения стали функционировать по тем же рыночным правилам, что и сторонние исполнители. Кроме того, для реализации крупных комплексных проектов предприятия стали активно применять аутсорсинг и арендовать основные средства. Правда, последнее получило наибольшее распространение лишь в Москве, тогда как в регионах такие нововведения приживаются с большим трудом.

Этот процесс изменения стратегии бизнеса, по словам Константина Садовского, неизбежно сопровождался слияниями и поглощениями компаний. Если раньше организация могла позволить себе отдать на сторону решение таких малорентабельных задач, как проектирование, то теперь выяснилось, что эти задачи также могут служить повышению общей прибыльности бизнеса, особенно если они решаются в рамках крупного строительного холдинга.

Подобным образом в структуру “Офисстроя” стали включаться небольшие фирмы по четыре-шесть человек (например, геодезические, проектные или конструкторские бюро), отличающиеся, как правило, большей мобильностью и расположением в удобных местах недалеко от районов массовой застройки или строек ключевого заказчика.

Проблемы и их решение

Если финансовая сторона вопроса при предпродажном исследовании достаточно хорошо изучается, то о технологической стороне обычно забывают, считает г-н Садовский. Руководство холдинга хочет как можно быстрее интегрировать новые бизнес-единицы в уже имеющиеся бизнес-процессы, причем с минимальными инвестициями. Логика бизнеса проста: “Мы купили самодостаточную компанию, которая раньше хорошо работала. Почему мы должны еще что-то в неё инвестировать?” Но объяснить представителям бизнеса, что существуют разные степени процессной зрелости, разные политики информационной безопасности и т. д., зачастую бывает чрезвычайно сложно.

“На старте при покупке любого нового бизнеса получить деньги на его 100-процентную интеграцию в имеющуюся инфраструктуру практически невозможно, — пояснил Константин Садовский. — Поэтому ИТ-служба в результате была вынуждена заняться совершенно не специфичной для нее задачей, а именно автоматизацией среднего и малого бизнеса, чтобы можно было его интегрировать, а значит, и управлять им”.

Вопрос, почему новые структуры требуют иного обслуживания, чем холдинговые, объясняется просто: потому что они совсем другие. Если речь идет об архитектуре или дизайне, то самую большую долю затрат для этого вида деятельности составляет ПО. Несмотря на появление таких новых бесплатных продуктов, как nanoCAD, конструкторские и проектные бюро по-прежнему предпочитают использовать коммерческий софт. При этом небольшие компании, как правило, не очень-то обращают внимание на легальность используемого ими ПО, невзирая на административную и уголовную ответственность, предусмотренную российским законодательством. Однако при интеграции таких фирм в более крупную и сложную структуру риски сильно возрастают. “Не стоит надеяться, что кто-то хорошо вёл лицензионную политику до вас”, — предупреждает г-н Садовский.

Помимо прямых издержек при включении новых бизнес-единиц появляются еще издержки на передачу информации внутри холдинга. Если раньше всё взаимодействие сводилось к передаче документации по договорам, то теперь, когда все компании работают в одной структуре, встала задача снижения расходов на договорную работу за счет максимальной интеграции их ресурсов в ИТ-инфраструктуру холдинга. Для достижения этой цели в “Офисстрое” было решено обеспечить централизованную авторизацию новых пользователей, предоставить им контролируемый доступ в Интернет (в том числе с помощью Wi-Fi) на основе корпоративных политик, а также доступ к корпоративным ресурсам, в частности к почтовому серверу, корпоративной системе документооборота, корпоративному порталу, мессенджеру и телефонии.

Выбор решения

Решая задачу интеграции присоединенных бизнес-единиц, ИТ-специалисты “Офисстроя” столкнулись с альтернативой: либо сделать всё сразу и хорошо, но дорого, либо очень быстро сделать то, что возможно, с помощью имеющихся ресурсов. “В новых компаниях уже имелся некий парк оборудования, но ориентированный на средний и малый бизнес. Той части функционала, который требуется бизнесу крупному, у него не было”, — пояснил Константин Садовский.

Как следовало поступить в этом случае? По мнению г-на Садовского, если количество присоединенных компаний невелико (скажем, не больше пяти), то гораздо проще и эффективнее интегрировать новую единицу в корпоративную ИТ-инфраструктуру согласно имеющимся корпоративным стандартам. Но если их число превышает десяток (как в случае “Офисстроя”), то возможности быстро получить высококачественное, тиражируемое и с разумной стоимостью решение почти нет. Причем в “Офисстрое” изначально были приняты мощные корпоративные стандарты, основанные на минимальной стоимости владения. Так что надо было искать другой вариант, для которого и инвестиции требовались минимальные.

В итоге было выбрано решение, базирующееся на трех СПО-компонентах: Asterisk (компьютерная телефония), DD-WRT (прошивка для беспроводных маршрутизаторов) и FreeBSD (базовая операционная система). Как одну из его особенностей следует отметить, что возможность применения специализированного ПО для сетевых устройств позволила получить весь необходимый функционал на имеющихся устройствах. Кроме того, это решение являлось не кусочным, а абсолютно тиражируемым и потому обеспечивало быструю интеграцию в корпоративную сетевую инфраструктуру. Но главное — оно устойчиво работает, несмотря на все предостережения о его нестабильности, считают в “Офисстрое”.

ИТ-специалисты холдинга учли все замечания вендоров относительно безопасности использования протокола VoIP и сделали одну очень простую вещь: не реализовали возможность доступа к Asterisk из Интернета. Такой подход объяснялся исключительно отсутствием желания и времени заниматься проблемами безопасности, хотя вскоре он, вероятно, будет пересмотрен.

Говоря о преимуществах решения, Константин Садовский подчеркнул, что сам факт присутствия на одной платформе мощной серверной операционной системы и голосовых возможностей позволяет на одной единице оборудования иметь необходимые голосовые функции и еще неплохой коммуникационный шлюз: “По сути выходит феноменальная “упаковка” сервисов. Вы на одном процессоре получаете все нужные вам сервисы для этой коммуникационной платформы, что очень удобно”.

Надо заметить, что ИТ-обеспечение процесса слияния-поглощения компаний не ограничивается одной только консолидацией инфраструктуры — оно включает целый пласт задач, где большую роль играет ИТ-служба. Прежде всего это консолидация персонала и пользователей (с точки зрения ИТ персонал и пользователи — совершенно разные вещи: персонал — это ФИО, а пользователь — это учетная запись с правами, функциями и уровнем доступа), консолидация активов (основных средств, малоценных средств, лицензий, интеллектуальных и прочих нематериальных активов), консолидация сервисов.

В дополнение ко всему перечисленному г-н Садовский особо отметил то обстоятельство, что, проводя консолидацию на открытом ПО, компания не рискует большими инвестициями: “Мы просто перевезли те же основные средства на новое место. С другой стороны, если бизнес начнет сокращаться, то здесь тоже не будет убытков, поскольку при этом не освободятся лишние лицензии, которые нужно будет как-то использовать”.

Полученные результаты

Подводя итоги проекта, Константин Садовский рассказал, что бóльшая часть времени была затрачена на создание типового решения и его развертывание в центральном офисе. Далее потребовались колоссальные ресурсы на обучение персонала, а сама техническая реализация заняла не так уж много времени. Примечательно, что косвенные затраты времени преобладали над прямыми, а самым затратным оказалось обучение пользователей. Причём всё зависело от удаленности региона и количества сотрудников. В особо сложных случаях, когда эту задачу невозможно было решить на местах, сотрудников приходилось направлять в Москву для приобретения необходимых навыков работы.

К числу косвенных затрат следует отнести и преодоление сопротивления и саботажа новых ИТ-сотрудников, которые раньше руководили ИТ-службами в присоединенных компаниях. Процесс слияния-поглощения традиционно сопровождается насаждением в жесткой форме корпоративных стандартов, что естественно вызывает сильное отторжение на местах. Если с кем-то не удается договориться, таких приходится увольнять, а это означает дополнительные расходы.

Что же касается полученных результатов, то в “Офисстрое” считают, что именно переход на СПО позволил уйти от дивизиональной структуры управления к более плоской, что в конечном итоге дало возможность высвободить менеджеров среднего звена, которым нашлось другое, более производительное применение. Не менее важную роль сыграли также эффект масштаба, поскольку крупная компания имеет на рынке более выгодные условия, чем мелкая, и повышение внутренней функциональной конкуренции среди сотрудников.

Еще одним существенным источником экономии послужил отказ от использования дорогих выделенных каналов типа “точка — точка”. В удаленных регионах аренда спутниковых каналов стоит очень серьезных денег, а переход в общедоступный Интернет хотя и увеличивает задержки, но стоимость коммуникаций при этом падает примерно в пять раз за счёт одних только каналов связи.

И наконец, существенным результатом проекта стала консолидация информационно-справочных систем, причем наибольший выигрыш здесь получили сотрудники головной компании. Благодаря созданию единого справочника специалисты по снабжению смогли найти мелких игроков регионального рынка, которые с удовольствием были готовы работать с Москвой, но не имели такой возможности. Кроме того, введение единых стандартов и нормативно-справочной информации позволило бизнесу начать не просто говорить на одном языке, но и оперировать одними и теми же понятиями. “Без интеграции это было бы невозможно, а быстрая интеграция была бы неосуществима без применения технологий на базе СПО”, — сказал в заключение Константин Садовский.

Версия для печати (без изображений)