Открытая модель разработки становится всё популярней. Однако у всякой медали две стороны — на практике вместо повышения эффективности может получиться совершенно противоположный эффект. Разумеется, сама модель тут совершенно не при чём — это всего лишь инструмент, которым следует ещё и уметь пользоваться.

В старые добрые времена открытыми проектами руководили люди, для которых подобная модель была привычной и понятной. За их плечами был большой опыт участия в разработках Open Source, и большинство правильных решений они принимали не задумываясь. Они «играли в свою игру на своём поле» и именно поэтому достигали успеха.

Совершенно противоположная ситуация может возникнуть в командах, участники которых не имеют такого опыта. В случае «директивного» перехода на Open Source неизбежны проблемы, возникающие из-за того, что руководители проектов сами не понимают сути открытой модели, ошибочно считая, что открытость сама по себе может сделать процесс более эффективным.

Член Forbes Coaches Council, консультант по управлению Джен Келчнер решила поделиться с читателями сайта OpenSource.com своими знаниями по построению коммуникаций в открытом проекте. По её мнению, именно ошибки в этой области приводят к дезинтеграции команды разработчиков и, как следствие, к низкой эффективности совместной работы.

Если в традиционных корпоративных моделях под связью часто понимается простой процесс передачи информации от одного сотрудника к другому, то в проектах Open Source это значительно более сложная сущность, включающая в себя многочисленные диалоги, методы разрешения конфликтов и обмен знаниями. Именно эта комплексная система позволяет открытым организациям работать максимально продуктивно.

Неэффективность коммуникационной составляющей системы управления приводит к тому, что организации несут значительные неоправданные расходы. Эксперт ссылается на данные Holmes Report за 2011 г., согласно которым из-за проблем взаимодействия компании теряют примерно 26 долл. на одного сотрудника в год. А The Project Management Institute сообщил, что только в 2013 г. ошибки в этой сфере стали главной причиной неудач примерно трети проектов.

В открытых проектах, где значительная часть функций выполняется независимыми исполнителями, проблема коммуникаций играет особенно заметную роль. Келчнер рассказывает, что она работала с командой, участники которой из-за допущенных просчётов в этой области утратили желание иметь какие-то дела с лидером группы, что на практике означает полный провал всего проекта.

Чтобы избежать ошибок, эксперт предлагает опираться на пять ключевых коммуникационных «зон», критически важных для открытых организаций. Они были описаны Филипом Фостером в книге «The Open Organization: A New Era of Leadership and Organizational Development».

Доступная информация

Если в команде отсутствует планирование системы обмена потоками информации, то у её участников обязательно возникнет ощущение неуверенности в правильности пути. Они не смогут оперативно решать текущие вопросы и будут вынуждены постоянно обращаться к лидеру за уточнениями. В результате руководитель проекта завязнет в «текучке» и у него не останется времени на стратегические задачи.

Замыкание всех коммуникационных каналов на руководителя приведёт к пагубным для проекта последствиям. Прежде всего, участники разработки будут получать неполную и непоследовательную информацию. Не имеющий физической возможности адекватно обрабатывать весь информационный поток лидер начнёт злоупотреблять неформальными каналами связи. Например, вместо подробной рекомендации в письменной форме станет использовать обычную устную речь, поскольку такой метод быстрее.

Однако очень быстро выяснится, что его слова понятны только одному ему; что одному участнику разработки он говорил одно, а другому — другое. Попытка навести какой-то порядок приведёт к ещё большей путанице, поскольку сотрудники решат, что руководитель сам не знает, чего именно он хочет.

Если же в разработке принимает участие интернациональный коллектив, разбросанный по разным странам и часовым поясам, то проект попросту перестанет быть управляемым. И, вероятнее всего, он завершится неудачей.

Таким образом, с самого начала следует позаботиться о том, чтобы вся необходимая для работы информация была доступна всем участникам проекта. Причём, в понятном для них виде. Разумеется, если возникает необходимость внести в планы какие-то коррективы, то они также должны быть открыты для всех.

Диалоги

Недостаточно продуманная система общения с заказчиками и исполнителями приводит к получению от них неточной и неполной информации, причём иногда с большими временными задержками. В этом случае практически невозможно избежать проблем с производительностью. А в худшем случае подобные ошибки влекут за собой распад команды, участники которой вряд ли снова соберутся для совместной работы.

Главная угроза проекту заключается в том, что при получении более точной информации лидер вынужден срочно вносить какие-то исправления в рабочие планы. Это означает, что он начинает вести себя непоследовательно, зачастую отменяя собственные решения. Как правило, участникам проекта такое поведение не очень нравится.

При организации диалога между участниками команды руководитель должен заранее избежать конфликтов, возникающих по причине различного восприятия информации. Это основное, на что следует обратить внимание, поскольку ошибки в данной ситуации чреваты большими проблемами.

Каждый участник априори уверен, что полученная им информация является точной и полной. Для него реальность — это результат собственного восприятия переданных ему сведений, а не то, что имел в виду передавший эти сведения лидер или другой участник. Если первое не соответствует второму, что на практике бывает довольно часто, в коллективе возникает конфликт.

При организации системы, предназначенной для рабочего общения, не следует опасаться некоторой избыточности. Здесь уместна следующая аналогия. Для точного перевода какого-либо слова его желательно видеть в контексте.

И не надо опасаться споров, которые неизбежно сопровождают любой диалог. Они позволяют участникам не только лучше понимать друг друга, но и более адекватно воспринимать общие идеи проекта, что в конечном счёте ведёт к увеличению эффективности совместной деятельности.

Умение слушать

Умение слушать для руководителя не менее важно, чем умение генерировать информационные потоки. По крайней мере, оно оказывает точно такое же влияние на конечный результат общего дела. Неспособность воспринимать чужую точку зрения фактически обесценивает мнения участников команды и лишает их мотивации к сотрудничеству.

Келчнер вспоминает, что в одном проекте руководитель не находил время для своевременного чтения электронной почты с вопросами сотрудников, чем вынуждал свою команду регулярно переделывать уже выполненную работу. Очевидно, что мотивация участников постоянно падала, что в конечном счёте привело к серьёзным проблемам.

Никто не любит говорить в пустоту. Даже самые дисциплинированные люди в такой ситуации начинают чувствовать себя недооценёнными и постепенно теряют интерес к работе.

Правильная система коммуникаций — улица с двусторонним движением. Каждый участник информационного обмена должен что-то давать и что-то получать. Это особенно актуально для проектов, в основе которых лежат какие-то новые идеи.

Обратная связь

Келчнер рекомендует уделить особое внимание стилю общения, поскольку и этот фактор оказывает непосредственное влияние на производительность труда коллектива. Не стоит недооценивать роль личных взаимоотношений в открытых проектах — если лидер своим поведением создаёт атмосферу напряжённости, то проблем не придётся долго ждать.

Даже в распределённых командах лидер обязан знать сильные и слабые стороны всех участников. Это позволит ему избегать неприятных ситуаций, возникающих из-за того, что перед людьми ставятся задачи, которые они не могут или не хотят решать.

Эксперт вспоминает истории, когда руководители проектов использовали в открытых проектах привычную для корпоративного сектора командную тактику общения, которая воспринималась командой как оскорбительная. В Open Source мотивация участников основана на единстве интересов, а не на боязни потерять работу — любое давление на них приводит к падению производительности труда.

Самое неприятное случается тогда, когда неверная тактика общения переходит на уровень всей команды. В этом случае растёт количество межличностных конфликтов, не имеющих ничего общего с конструктивными дискуссиями, даже если последние ведутся крайне эмоционально.

Таким образом, руководство проекта должно препятствовать не конфликтам вообще, а конфликтам непродуктивным, в которых фигурируют не идеи, а личности. Необходимо всячески разрушать возрастные и национальные барьеры, создавать атмосферу доверия, позволяющую всем участникам коллектива использовать сильные стороны друг друга.

Ответственность

Исключение ответственности исполнителей из системы управления открытым проектом — один из распространённых «перегибов». Он приводит к тому, что наиболее дисциплинированные участники порой вынуждены брать на себя чужую работу. А поскольку их возможности также ограничены, то страдает как основное, так и дополнительное направления.

Сохранения баланса между свободой и ответственностью — одна из наиболее сложных задач, которые предстоит решить руководителю. Открытый проект предполагает какие-то активные дискуссии, но если они заходят в тупик, кто-то должен принять окончательное решение и донести информацию о нём до всех участников.

Чрезмерная мягкость лидера часто приводит к тому, что исполнителям приходится переделывать свою работу, поскольку некоторые дискуссии затягиваются и окончательное решение принимается уже после того, как соответствующие функции практически реализованы. Безусловно, в этом случае можно говорить о безответственности отдельных участников, но главная причина неудачи заключается в непоследовательности и неясности принятой методики взаимодействия.

В более-менее крупном открытом проекте вопросы подотчётности исполнителей играют не меньшую роль, чем свобода их творчества. По сути именно на основании взаимной ответственности формируется взаимное доверие, позволяющее команде работать с максимальной эффективностью.

Версия для печати