Одно из замечательных свойств длинных новогодних каникул состоит в том, что именно в эти дни удается поговорить со своими многочисленными друзьями и знакомыми, даже с такими, с которыми перебрасываешься поздравлениями и делишься новостями только раз в году. Поздравительно-познавательные беседы нынешних десятидневных выходных разительно отличаются от прошлогодних обязательным упоминанием темы кризиса. Позитивным выводом из этих разговоров для меня стало то, что в целом мои друзья и знакомые настроены оптимистично и сдаваться не собираются. Но, к своему удивлению, я столкнулась с одной пугающей закономерностью. Мои собеседники отметили очень неприятную тенденцию, касающуюся некоторых владельцев бизнеса: чем дальше в кризис, тем у них больше проявляется признаков неадекватного поведения.

Ну, к жестким периодическим разборкам “на ковре” многие из нас уже привыкли, но не каждый же день и не в любой же беседе с руководителем, начинающейся даже с самой безобидной на первый взгляд темы!

Распространенным среди начальства синдромом отложенной навсегда похвалы нас тоже не удивишь — многие руководители уже давно из двух известных способов мотивации подчиненных выбрали “кнут”, полностью исключив из своего арсенала “пряник”. Пугает то, что в новых стрессовых условиях некоторые начальники еле сдерживаются перед нарастающим желанием убрать кавычки с упомянутого инструмента наказания и применить его по прямому назначению. Согласна, что это уже крайняя степень неадекватности, но разве вы еще не заметили происходящих изменений в поведении своего очень разумного и удивительно логичного (в прошлой жизни) шефа, в последнее время принимающего довольно странные решения или же категорически не предпринимающего никаких попыток исправить ситуацию?

Возможно, что и до этого дело еще не дошло, но давайте посмотрим, насколько происходящие в отдельно взятой компании события соответствуют правильному управлению в кризисный период. Кстати, узнать, какими должны быть адекватные действия мудрого руководителя в сложных экономических условиях очень просто — об этом уже написано множество статей опытных кризис-менеджеров и экспертов, основные советы которых в большинстве своем совпадают. В соответствии с этими советами и проведем экспресс-диагностику ситуации.

Именно руководитель компании должен принимать решения, направленные на выработку стратегии работы компании в период кризиса. “Какая стратегия? Мы о ней и раньше никогда не знали, а сейчас вообще ничего непонятно. Ведь логично, что в новых условиях необходимо поменять и внешнюю тактику, и правила взаимодействия внутри компании! А у нас как внутри компании бардак был, так он и остался, с клиентами взаимодействие вообще никак не изменилось, а ведь они уходят со страшной скоростью!”

В сложных экономических условиях очень важно сохранить команду и высококвалифицированных сотрудников, необходимо максимально повысить эффективность работы персонала. “Вы говорите производительность повысить? А какая может быть производительность, если число разборок и выволочек повысилось на порядок. Даже у добросовестных сотрудников руки от таких воспитательных бесед опускаются. Ни разу нас не собрали, чтобы ситуацию прояснить, слухи один другого страшнее ходят!”

Если вы не собираетесь закрывать свой бизнес, ни в коем случае нельзя проводить бездумные масштабные сокращения персонала. “Удивительная логика нашего руководства: продажи падают — давайте сокращать отдел продаж и рекламу, всё равно она сейчас не работает! А как же мы удержим объемы продаж? Ведь если потребности наших клиентов сократились, то надо увеличить количество этих клиентов или средний объем сделки, а значит, следует не сокращать, а увеличивать расходы на персонал и дополнительную рекламу — разве не так?”

В сложных экономических условиях очень важно ввести разумный режим экономии. “У нас отменили бесплатные обеды — это я понимаю. Но почему не перенесли выездное мероприятие для партнеров с экзотических островов на близлежащие и гораздо более дешевые территории?”

Необходимо сократить нецелевые траты, проанализировав портфель проектов и прекратив финансировать убыточные. “Ни о каком анализе существующих направлений мы не знаем, а все проекты как велись, так и ведутся дальше”.

Главное — не паниковать. “Знаете, наш руководитель всегда импульсивным был, а сейчас при его появлении все в панике разбегаются и прячутся. Лучше всего в этой ситуации продажникам — они всегда могут на переговоры к клиентам уехать”.

В принципе, можно уже смело ставить диагноз: в рассмотренном примере бизнес уверенно движется к закрытию. Признаюсь, я немного сгустила краски, объединив в одной гипотетической компании признаки нескольких реальных знакомых мне организаций. Однако ситуация осложняется тем, что их руководители, как правило, не обращаются за советами к опытным кризис-менеджерам, усугубляя положение своих компаний неразумными отчаянными действиями (или бездействием).

Встает вопрос: что делать в данном случае подчиненным, если они не хотят тонуть вместе с гибнущим от неправильного руководства бизнесом?

Мой совет: не паниковать, не складывать руки, энергично действовать. Удивительно — но сотрудники компании в данном случае обладают не такими уж малыми возможностями. Более того, их совместные слаженные действия могут даже в определенной ситуации спасти не очень устойчивый с точки зрения антикризисного управления бизнес.

Об этих чудесах мы поговорим в следующий раз. А сейчас я рискну обратиться к владельцам бизнеса, ведь именно они часто являются руководителями средних и малых российских компаний.

Если до этих слов дочитал хоть один из вас, прошу рассматривать эту статью как стимул к тому, чтобы сравнить свои действия с описанными здесь. Не похоже? Это не про вас? Отлично! Значит, вы — профессионал и обязательно выплывете сами и спасете всех своих подчиненных.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

Версия для печати