После оптимистических мартовских новостей о снижении темпов сокращений персонала и признаний некоторых работодателей в том, что они перестарались с минимизацией кадровых ресурсов, апрельские прогнозы вновь пугают нас грядущими рекордами в области увольнений. И по всем объективным данным, оптимизация кадрового состава на ближайшую перспективу останется одной из насущных задач любого бизнеса.

Действительно, если хорошим показателем в 2009 г. считается сохранение среднемесячного объема продаж на 70%-ном уровне от аналогичного показателя 2008 г., то сокращение расходов — неизбежный выход. Аренда помещений, коммуникации, расходные материалы — как правило, эти статьи ежемесячных расходов существенно меньше, чем фонд заработной платы (ФЗП), а потому именно в списке сотрудников компании нам предстоит увидеть много зачеркнутых строчек.

Перед тем как приступить к работе над этим списком, вспомним, что мы с вами начинаем стартап, целью которого является адаптация деятельности отдельно взятой компании к новым экономическим условиям (PC Week/RE, № 9-10/2009). А одной из ключевых задач нашего проекта является не просто сокращение расходов, а именно оптимизация команды без ухудшения основных результатов деятельности.

Стартап здесь полезен прежде всего потому, что для него команда является одним из самых важных факторов, она должна работать слаженно и максимально эффективно, а значит, в ее составе должны быть специалисты высокого класса и “многостаночники”.

Вот по этим критериям и проведем проверку имеющегося у нас персонала во всех подразделениях.

Шаг первый — сегментация персонала. Проводим классификацию сотрудников по категориям. Это может быть деление на A — B — C — D, как у Джеффри Фокса*, или ваша собственная методика. Мы в своей практике выделяем четыре категории сотрудников: ·

  • “Звезды” (З). Это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу и находчивость. Они умеют добиваться значительных результатов. Это мастера своего дела, специалисты высокой квалификации. “З” могут успешно решать нетривиальные задачи, поэтому они готовы к работе в экстремальных условиях с большой нагрузкой, но требуют соответствующего вознаграждения и признания заслуг. Именно “З” обычно добавляют к основной прибыли сверхприбыль, но взаимодействовать с ними непросто. Методы их работы нельзя формализовать и сложно тиражировать. ·
  • “Движущая сила” (ДС). Обычно это профессионалы, которые обеспечивают компании основную прибыль. Это — костяк организации. Методы работы, используемые этой категорией сотрудников, как правило, можно тиражировать. ·
  • “Исполнители” (И). Здесь имеются в виду исполнители в лучшем понимании этого слова. В любой компании и во многих проектах они нужны для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности предприятия. На практике одно из основных отличий этой категории от двух вышеупомянутых состоит в соотношении затрат руководителя на постановку им задания и полученного в итоге результата — чем ниже уровень, тем соответственно больше затрат требуется. ·
  • “Недоросли” (Н). Сюда относятся работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, повышать квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленной в проекте (компании) планки. Одной из их разновидностей являются “отыдошники” — так мы называем тех, кто ни на йоту не отклоняется от принципа “от и до” во всем, что касается работы.

В результате первого этапа оптимизации персонала следует избавиться от всех сотрудников категории “Н”. Выполняемые ими работы обычно нетрудно распределить между оставшимися сотрудниками, особенно, если придерживаться принципа: половина зарплаты уволенного распределяется между теми, кто будет в дальнейшем выполнять его обязанности.

Заметьте, первый шаг нам дает не только экономию в заработной плате (как минимум это половина ФЗП “недорослей”). Вы получаете существенный выигрыш и на процессах управления, ведь у вас отныне не стало людей, постановка задачи которым и контроль за их деятельностью занимали наибольшее количество времени.

Шаг второй — проверка готовности к “многостаночности”. Высокая эффективность команды на стартапе неизбежно означает, что в ее составе должны быть специалисты-многостаночники. Безусловно, здесь важен индивидуальный подход, но существуют и общие правила отбора.

Прежде всего, мы понимаем, что настоящий профессионал, специалист класса “З”, один может заменить троих (собственно, в своем деле он уже “многостаночник” высшего разряда), поэтому в данном пункте проверки мы работаем только с “ДС” и “И”, выясняя у каждого сотрудника из этих категорий, готов ли он выполнять смежные работы из заранее подготовленного списка.

Под смежными работами понимаются такие, которые по своей сути близки к основным обязанностям человека и, как правило, не требуют серьезного обучения. То есть в идеале участник команды должен быть готов к таким задачам не только морально, но и по уровню своей подготовки.

Для каждой организации список смежных работ в конкретном подразделении специфичен. Подход к отдельным сотрудникам тоже может быть индивидуальным. Однако в соответствии с общим принципом данного этапа после его завершения в компании остаются только “звезды” и те сотрудники классов “ДС” и “И”, которые готовы при необходимости выполнять смежные работы.

Для завершения процесса оптимизации команды осталось обсудить принципы мотивации персонала. Установленный факт — невозможно добиться эффективной работы команды, находящейся под постоянной угрозой увольнения, “кнут” здесь не подходит. А если вы хотите, чтобы люди значительно повысили свою производительность, проявляли инициативу, генерировали идеи, то придется серьезно подумать над тем, как их можно заинтересовать новым стилем работы. Об этом поговорим в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.

*Фокс Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов. Пер. с англ., М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Версия для печати