Инвесторы знают, что прошлые заслуги не гарантируют будущих прибылей. К сожалению, примерно то же самое можно сказать о тех, кто поднимается по служебной лестнице.

Когда новые менеджеры оказываются не в силах понять, что на них ложится возросшая ответственность, они могут продолжать цепляться за обязанности, которые некогда исполняли, но которые теперь возложены на их подчиненных. Менеджерам необходимо научиться вести себя так, чтобы не ослаблять свою роль лидера, случайно не помешать работе подчиненных и не оттолкнуть их от себя.

Подмена собой подчиненного вместо надзора за ним является следствием недоверия к сотрудникам, а также слишком жесткого управления и контроля. Проволочки, разногласия и текучесть кадров могут являться результатом следующих ошибочных действий руководителя.

  • Микроменеджмент. Вместо делегирования принятия решений они просто навязываются. Менеджеры низшего звена откровенно игнорируются. Слишком часто проверяется состояние работы над проектами, а “мозговым штурмам” не придается должного значения.
  • Отсутствие взаимопонимания. Рядовым сотрудникам не сообщают о целях, стратегиях, ожидаемых результатах и графиках работ. Не используются копирование и пересылка сообщений электронной почты для информирования сотрудников. Обратная связь не поощряется.
  • Непоследовательность. Резкие повороты в работе, изменения сроков выполнения заданий, частая смена приоритетов.
  • Запугивание. Чрезмерное подчеркивание важности дисциплины вместо наставничества, публичная критика подчиненных и грубость по отношению к ним.
  • Эгоизм. Утаивание от сотрудников открывающихся перед ними возможностей продвижения, приписывание себе всех заслуг.
  • Отказ от обучения работников. Подчиненные менеджеры не подготавливаются к выдвижению. Не поощряется изучение ими смежных профессий и прикомандирование к другим подразделениям. Ограничивается их доступ к вышестоящему руководству.

Обнадеживает лишь то, что менеджеры, которые непреднамеренно чинят препятствия своим подчиненным, сами же могут их и устранить. Наибольший эффект достигается, когда высшее руководство приходит к выводу о необходимости изменений в структуре и культуре организации вместо того, чтобы направлять работу каждого менеджера среднего звена.

Высшие руководители должны охватить взглядом всю организацию, чтобы выявить возможности распределения полномочий и стимулировать наиболее способных менеджеров. При этом следует избегать подсказок, которые превращают отдельных людей в избранных или в любимчиков. Проверенный способ стимулировать нужное поведение заключается в трехэтапном подходе: ознакомление, готовность, приверженность (awareness, readiness and commitment, ARC).

Первый шаг — ознакомление — предусматривает обучение менеджеров. При этом ставятся под сомнение принятые допущения и формируется новое понимание вещей. Готовность, второй шаг, включает поиск более совершенных инструментов и подходов. Эти два шага могут сопровождаться обезличенными обследованиями, всесторонней оценкой ситуации и созданием фокус-групп. В ходе обучения могут ставиться и такие проблемы, как делегирование полномочий и ответственности, наставничество, стили руководства.

Приверженность — это вопрос выживания организации. Требуются время и силы, чтобы обучить менеджеров новым моделям поведения и обеспечить их приверженность переменам.

Изучайте, делайте, достигайте своих целей

Ниже описывается, как можно перевести аудиторные занятия в действия, имеющие своей целью изменение правил игры.

Прежний способ. Организации страдают от неэффективного делегирования прав и ответственности. Это присуще человеческой природе: менеджеры думают, будто они делегируют, а на самом деле они, как правило, просто перекладывают задания и ответственность на своих подчиненных.

Новый способ. Менеджеры делегируют решение трех важнейших из стоящих перед ними задач и периодически контролируют их выполнение. Они также обеспечивают поддержку и ресурсы, необходимые для достижения успеха. Достигается сразу несколько целей. Менеджеры низшего звена приобретают знания, уверенность и уважение руководства. У их начальников высвобождается время для стратегического планирования, совершенствования рабочих процессов и новых инициатив. Обеспечиваются наставничество и преемственность руководства.

Прежний способ. Решения принимаются на основе обсуждения, в ходе которого нет реального противодействия предложенному варианту или же негативные высказывания диктуются рефлексивным пессимизмом.

Новый способ. Поручайте младшим менеджерам поочередно выступать в роли “официального оппонента”, чтобы приучить их выдвигать нетрадиционные идеи. Действующая с вашего одобрения оппозиция может стать мощным инструментом коллективного принятия решений, развития аналитических способностей и достижения более высоких результатов.

Прежний способ. Неэффективные инициативы оказываются тихо похороненными, что может сопровождаться явным или неявным выражением их неодобрения. Любая неудача означает крах карьеры.

Новый способ. Слово “неудача” не произносится вообще или звучит крайне редко. Провалы рассматриваются как полученные уроки, позволяющие более успешно решать проблемы.

Проще кратко описать стратегию и тактику, чем добиться масштабных и долговременных перемен, в результате которых младшие менеджеры получат поддержку, их вклад в общее дело возрастет, а лояльность повысится. Если руководство будет задавать тон и продемонстрирует свою приверженность этим переменам, они могут привести к сокращению затрат, росту производительности труда, повышению степени удовлетворенности сотрудников работой и уменьшению текучести кадров. Откровенность, гибкость и терпение являются важнейшими инструментами создания в организации такой обстановки, в которой будут преуспевать младшие менеджеры.

Версия для печати