менеджмент

Круглый стол на выставке “Управление’97”

Круглый стол, о котором хотим рассказать, был не совсем обычен по многим причинам. Во-первых, он проходил в рамках выставки-дебютанта “Управление-97” (и, на наш взгляд, дебют был весьма удачным). Во-вторых, он был организован совместно экономическим (АКДИ “Экономика и жизнь”) и компьютерным (PC Week/RE) изданиями, у которых в последнее время стали появляться общие читатели, а значит, и общие интересы. В-третьих, если раньше мы собирали за одним столом аналитиков или разработчиков  -  некую довольно однородную компанию, то на этот раз мы принципиально спровоцировали “смешение стилей”  -  разработчики и пользователи программ, консультанты и клиенты консалтинга, независимые аналитики и пресса оказались “в одной лодке”. Короче говоря, сознательно уходя от “дистиллированных” моделей, мы решили собрать “рынок в миниатюре” в малом зале Центрального Дома художника. В-четвертых, мы твердо вознамерились соблюсти приоритет клиентов  -  для них были приготовлены места вокруг стола и им предоставлялось слово в первую очередь.

Зал еле вмещал добрую сотню участников

Собравшись за полчаса до начала круглого стола, организаторы, честно говоря, волновались  -  боялись, что соберется мало народу, что разговор не получится или окажется скучным, проигрывали различные варианты развития событий. Действительность сильно превзошла наши скромные ожидания  -  малый зал еле вместил добрую сотню пришедших людей. Более того, когда через три часа мы поняли, что нельзя больше злоупотреблять временем наших гостей, и свернули обсуждение, в зале оставалось еще не менее 60 человек. Значит, и впрямь наболело у людей. Жаль только, что они оказались в большинстве своем не готовы откровенно обсудить волнующие их вопросы, и если не найти на них ответов сразу, то хотя бы нащупать возможные альтернативы. Несмотря на то что около половины присутствующих в зале были представителями предприятий (это мы выяснили в результате анкетирования), их активность оставляла желать лучшего. Возможно, они ожидали, что им действительно по пунктам расскажут, “как сделать автоматизацию успешной”, причем именно на их предприятии. Увы, так бывает только в сказках  -  оторвал лепесток у цветика-семицветика и тут же перенесся в волшебную страну. В жизни все труднее, но ведь и интереснее, согласитесь. Просто надо действовать смелее, идти в атаку на неприступные на первый взгляд крепости. Мы же со своей стороны готовы всячески поддержать, внести посильный вклад в победу.

Тема 1. Что мешает внедрению КИС на предприятиях?

Эту тему мы (в лице Игоря Альтшулера) выбрали в качестве затравки, поскольку уже имели некоторое обобщенное представление о ней после множества бесед, легших в основу первой части нашей многотомной саги о корпоративных информационных системах “КИС’кин дом” (см. PC Week/RE, №№/97 - /97). Ради экономии места перечислим лишь некоторые основные проблемы, мешающие успешному внедрению и использованию КИС:

- чрезмерные и/или противоречивые ожидания первых лиц, топ-менеджеров предприятий, их неактивное участие во внедрении;

- сравнительно невысокие реальные приоритеты, присвоенные задачам комплексной автоматизации;

- на многих предприятиях опора на интуицию, связи, телефонные звонки много важнее информации, почерпнутой из КИС;

- сохранить коллектив важнее, чем преумножить капитал;

- противоречия между подразделениями предприятия;

- слабость среднего менеджмента;

- слишком много неизвестных в долгосрочном плане;

- система, успешно внедренная на предприятии, значительно изменяет само предприятие (как внесение вольтметра в схему меняет саму схему), и это сильно пугает привыкших к старым схемам сотрудников;

- двойственность положения отделов АСУ, наличие у них собственных разработок. Переход разработчика-творца в группу поддержки или эксплуатации  -  это все равно что переход боевого летчика в группу диспетчеров или разведчика в интенданты. Не всякий захочет.

К перечисленным проблемам участники встречи добавили еще несколько новых, основываясь на собственном опыте.

Сергей Власов,начальник планового отдела Челябэнерго:

Энергетика одной из последних входит в рынок. С одной стороны  -  жесткие тиски государственного регулирования (тарифы), с другой  -  мало регулируемые и нарастающие как снежный ком затраты. За последний год ситуация еще больше усложнилась.

Между гендиректором и центрами управления затратами достаточно длинная управленческая пирамида. Одни и те же показатели, полученные от различных служб, могут различаться в несколько раз. Нужен контроль за текущим состоянием, информация за прошедший месяц нужна в первой декаде следующего, а не через месяц. В условиях инфляции остро стоит вопрос о долгосрочном планировании и прогнозировании. То программное обеспечение, которое у нас есть, не позволяет управлять текущими затратами и уж тем более планировать инвестиционную деятельность на 10 - 15 лет вперед.

Анатолий Разумов, НПО космического приборостроения:

Персоналу после внедрения ИС лучше не станет. Бухгалтер и с калькулятором сдаст баланс. Трудно убедить того же бухгалтера, что ему надо вводить дополнительные данные, зачем-то нужные руководству. Поэтому директор должен уметь ждать (все сразу не бывает), быть готовым к автоматизации и считать ее делом высокоприоритетным.

Тема  2.  Нужна  ли  поддержка  коллектива  длЯ  успешного  внедрениЯ  КИС  или  достатоЧно  крепкого кулака  директора?

Представитель концерна “Научный центр” (г. Зеленоград) повернул дискуссию в новое русло, высказав следующие соображения:

-  Пока большая часть коллектива не поймет сути автоматизации, ничего не выйдет. Система делает предприятие “прозрачным”, и руководство немедленно узнает о том, что начальник отдела, цеха или мастер некомпетентны (при ручной отчетности, даже еженедельной, ничего не стоит “подогнать” цифры  -  все равно никто не проверит). Пока нет единой корпоративной идеи (поддержанной высшим и средним менеджментом), руководители-царьки боятся потерять часть власти  -  и начинается пассивное сопротивление.

Юрий Кузьмин, директор по маркетингу и продажам “ЦентрИнвест Софта”:

Когда народ дружно поддерживает автоматизацию или иные нововведения  -  это идеальная ситуация, но на практике она не встречается. Нужно параллельно вести двойной учет (и старый, и новый), а женщины-операторы хотят вечером домой, к детям. И начинается саботаж на всех уровнях. Волком смотрят местные автоматизаторы и руководство среднего, да и высшего звена  -  ведь если они несостоятельны, система это быстро выявит.

Можно ли убедить людей в необходимости автоматизации? Можно, но это весьма непросто. Вначале приходится преодолевать очень большое сопротивление. Обязательно нужен главный двигатель прогресса в фирме  -  будь то гендиректор или зам по экономике.

Алексей Важнов, исполнительный директор фирмы ICS:

Систему нередко внедряют вопреки желанию коллектива. Но нужны организационные процедуры, формализация бизнес-процессов. Высшее руководство обязательно должно увидеть первые результаты работы системы, управленческий баланс. Нужна интенсивная поэтапная подготовка к внедрению ИС (формирование целей, выполнение оргпроцедур). Без этого успеха не достичь.

Сергей Власов: Персонал энергетической компании очень похож на армию: куда генерал скомандует, туда она и пойдет. Первые свежие результаты от внедрения системы должен получить не какой-то клерк, а генеральный директор (как главный заказчик). Он должен почувствовать, что новый способ организации управления лучше, эффективнее. И тогда уже аргументированно настаивать на внедрении КИС.

Сергей Власов, Челябэнерго: “В условиях инфляции остро стоит вопрос о долгосрочном планировании”

Тема  3.  Где  взять  деньги на  автоматизацию  и  можно  ли обойтись  без  них  вовсе?

Григорий Элькин, директор фирмы ELCO Technology:

Наличие денежных средств, конечно же, сильно влияет на готовность предприятия к автоматизации. Внедрение может быть поэтапным, и деньги нужно будет платить постепенно. Но восприимчивость к новациям высшей управленческой команды, ее готовность к согласованным действиям (при этом генератором может быть не гендиректор, а кто-то другой)  -  определяющий фактор.

Разные издания объединились “в одной лодке”. Людмила Власова, АКДИ “Экономика и жизнь” (слева), Елена Монахова и Игорь Альтшулер, PC Week/RE

Лев Павлов, директор ЗАО “Промышленные и компьютерные технологии”, Нижний Новгород:

Мало внедрить автоматизированный финансовый учет, нужно научиться управлять издержками и оборотными средствами, добиваться финансовой прозрачности и открытости. Когда от бухгалтерии на Clipper’e пытаются сразу перейти к системе класса R/3  -  это нонсенс. Прежде нужно соответствующим образом подготовить кадры.

Откуда брать деньги на автоматизацию? Может быть, из прибыли? Но ее никогда нет. Получается, что нужно брать из кредитов или инвестиций.

Василий Тренев, исполнительный директор фирмы “РОЭЛ Консалтинг”:

Наша фирма в этом году успела поработать с тремя сотнями различных предприятий, и теперь мы уверенно можем назвать три основные проблемы российских промышленных предприятий:

- нехватка оборотных средств;

- падение спроса на продукцию;

- неадекватность налоговой системы.

Предприятия требуют инвестиций, а у самих  -  несметные запасы на складах. Был случай, когда на складе одного завода обнаружили товаров на 400 млрд. руб. (это при месячном-то обороте 75 млрд. руб.!). Часто у них невозможно затянутые коммерческие циклы (чуть ли не два года).

Раньше директор предприятия считал, что главное  -  произвести. Потом пришел к выводу, что главное  -  продать. Затем понял, что главное  -  изучить рынок, и наконец сейчас начал понимать, что нужно этот рынок сформировать.

Сергей Ильдеменов, профессор, консультант фирмы “РОЭЛ Консалтинг”:

Я участвовал в подготовке Программы реформирования предприятий (c 1 января 1998 г. она будет осуществляться по Указу Президента). Привлечено уже много инвесторов (выяснилось, что из сотни людей, присутствовавших в зале, ее читали лишь четверо.  -  Прим. авторов).

Вопрос, можно ли внедрять систему при отсутствии живых денег,  -  не стоит. Можно. Мы, к примеру, используем для этого и бартер, исповедуя “оплату от эффекта”,  -  в этом случае предприятие не бросит дело на середине.

Григорий Элькин: Очень трудно определить эффективность.

Сергей Ильдеменов: Свой процент консультанты могут брать и от прироста объема реализации, и от роста маржи  -  как договорятся.

Елена Монахова, PC Week/RE:

А не бывает ли проблем с открытостью? Ведь предприятие при вашем подходе вынуждено выкладывать консультантам буквально всю подноготную?

Сергей Ильдеменов: Предприятие должно “открыться” полностью, иначе мы не начинаем работать. Как правило, если отвечать за весь цикл работ, можно рассчитывать на открытость. Ведь внедрение ИС  -  лишь средство, цель же у предприятия  -  получить дополнительные деньги.

Алексей Штыров, вице-президент корпорации “Галактика”:

Нам приходится работать с той экономикой, какая есть. Поскольку “живых” денег нет или мало, политика должна быть гибкой. Наше партнерство с “РОЭЛ Консалтинг” и другими фирмами как раз и направлено на то, чтобы искать выход из создавшегося положения  -  это может быть лизинг, растянутые во времени платежи, механизм оплаты от конечного результата и т. п. Если предприятию нужно закупить 150 рабочих мест, а средств у него хватает на 10 - 15, какой, скажите, будет эффект от такого внедрения?

Сергей Автоманов, вице-президент фирмы “Эллай”:

Все инвестиционные банки так и работают  -  “от эффекта”. Вопрос к представителям “РОЭЛ Консалтинг”  -  вы по доброй воле работаете “от эффекта” или вас вынуждают?

Василий Тренев: Что же делать, если 90% расчетов  -  это бартер. С нами расплачиваются чем угодно  -  мукой, кирпичом, поэтому у нас даже создана специальная торговая структура, которая со всем этим разбирается.

Григорий Элькин: Надо иметь за спиной финансовые структуры, банки. Ведущие западные фирмы уже предлагают у нас “связанные” кредиты под информационные технологии. Банк  -  “родитель”, “старший брат”, так в мире принято. Конечно, нужны гарантии, но это один из способов. Поэтому нужно прорабатывать программы финансирования для клиентов. Я не представляю, что будет, если клиенты начнут расплачиваться с нами тем, что у них есть.

Наиль Гилязов, Туймазострой, Башкирия:

У каждого свой бизнес. Системный интегратор хочет продать свой продукт, мы  -  свой. Но есть одна общая цель  -  “раскрутить” экономику России. Банки у нас уже прожили свою счастливую пятилетку, а экономика пока еще не заработала. Системные интеграторы тоже хорошо живут, реклама хорошая, маркетинг, налажено “проталкивание” продуктов. Но они же должны чувствовать ответственность и брать часть инвестиций на себя.

Юрий Кузьмин: Прибыль от использования систем должна многократно превышать затраты. Но нельзя и продавать системы дешево  -  ценить не будут. И еще один принципиальный момент: хотя бы часть денег за систему должна быть уплачена заказчиком сразу, это хорошее подтверждение серьезности его намерений. Найдет он деньги на первый взнос  -  вернутся они ему сторицей.

Тема 4. Возможность настройки КИС на бизнес-процессы предприятий

Александр Миронов, вице-президент фирмы “АйТи”:

Корпоративная информационная система должна соответствовать целям предприятия и модели его бизнеса  -  консультанты, проектировщики и внедренцы должно быть едины в своем понимании этого.

Мы считаем обязательными условиями модульность, наличие отраслевых и специальных решений. Если информационная модель может быть расширена и детализирована, тогда ее можно настроить на бизнес-процессы. Важно также наличие в системе метаязыков и процедурных языков.

Алексей Штыров: С одной стороны, все предприятия разные. С другой  -  все предприятия одинаковы. Соотношение, я думаю, классическое: 80% составляют типовые бизнес-процессы, которые находят свое отражение в базовом проектном решении. А дальше идет “тонкая заточка” по специфике, в том числе по отраслевой,  -  у нас такой подход.

Бизнес-процессы, конечно, должны быть описаны в документации, и, кроме того, предусматривается достаточно большое число настраиваемых параметров (комбинация их может быть весьма сложной).

Роман Розенберг, BAAN:

У нас есть коробочные решения на 5 - 10 пользователей. А вообще внедрение может быть “разрезано” на малые доли и, например, десять команд могут разрабатывать каждая свой кусок, а потом все интегрировать.

Юрий Кузьмин: Мы ориентируемся на полузаказные системы. Под настройкой понимается и оптимизация бизнес-процессов, и усечение лишнего. Спорно то, что BAAN может поставлять готовые решения.

Заказчик должен начать работу через минимальное время, затрачивая минимальные усилия (не за то ему платят, чтобы он еще и в системах разбирался). Должен быть набор готовых модулей, из которых консультант выбирает то, что нужно, и отсекает лишнее.

Сергей Автоманов: Очень важно, где находится в ИС описание бизнес-процессов  -  внутри программного кода или нет. Параметризация должна быть на уровне понятий, а не программного кода.

Многие известные западные информационные системы были построены для западной (например, немецкой) экономики 60-х годов и прекрасно подходили для того времени и для тех стран. Но у нас другое время и другая страна.

Бизнес определяет лицо информационной системы. Поэтому КИС должна постоянно развиваться. В Японии, например, предприятие за 8 - 12 месяцев серьезно изменяет ассортимент, технологию и т. д. А информационные системы там не опережают бизнес. Наши же системы пока только все время догоняют требования реального бизнеса.

Анатолий Разумов: Поскольку здесь присутствуют разработчики больших систем, и они, и заказчики, наверное, понимают, что “все в одном флаконе не бывает”. В больших системах все может быть приемлемо  -  но на среднем уровне.

Владимир Иванов, менеджер LVS/Price Waterhouse:

На Западе уже давно речь идет не об автоматизации, а об информатизации управления, не о внедрении информационных систем, а об организации бизнеса,  -  может быть, с использованием информационных технологий. Система управления предприятия должна быть сориентирована не столько на получение прибыли, сколько на захват рынка (это результат обострения конкуренции и борьбы за выживание). Нужно объединить всю цепочку  -  от поставщиков до клиентов, весь поток работ с взаимодействующими процессами и особое внимание уделить источникам информации, синхронизации и актуализации этой информации. Следует вовлечь (угрозами или стимулированием) в работу всех поставщиков конечной информации.

А напоследок я скажу...

Коль скоро нам удалось собрать в одном зале “рынок в миниатюре”, то мы тавляли представители разных российских предприятий, 32% которых довольно масштабные,  -  на них трудится от одной до пяти тысяч человек (см. диаграмму 2). При этом только пятая часть всех организаций  -  госпредприятия, остальные  -  акционерные общества различного типа и прочие частные фирмы (см. диаграмму 1).

Около 20% пришлось на консультантов и бизнес-аналитиков (их действительно было и видно, и слышно), и примерно треть  -  на разработчиков ПО для корпоративного рынка.

Таким образом, по репрезентативности, как говорят социологи, состав аудитории нас вполне удовлетворил. Какие же выводы можно сделать в результате опроса этой аудитории?

1. Перевес количества собственных разработок над числом сторонних на предприятиях остается значительным  -  в пропорции 2:1. (Комментарий из зала: “Никто не хочет терять кадры”.)

2. Ответ на вопрос, можно ли обойтись без поддержки корпоративного большинства при внедрении КИС, связанный с обсуждением темы 2 (см. выше), дал следующую картину  -  с перевесом в 5 раз (5:1) победило мнение, что такая поддержка не является обязательной. Достаточно жесткого решения руководства (подкрепленного, естественно, соответствующим финансированием).

3. Примерно в половине случаев присутствующие (49%) сообщили, что на их предприятиях существует утвержденная руководством информационная стратегия. В целом это должно было бы вызывать оптимизм, если бы не одна неувязочка: среди тех предприятий, где вроде бы имеется стратегия в области ИТ, в 52% случаев тем не менее выделяются средства на автоматизацию в зависимости от текущих потребностей. Напрашивается печальный вывод: отвечающие на наши вопросы, по всей видимости, не понимают, что такое информационная стратегия и для чего она нужна (ведь если она существует, то надо ей следовать, а не ориентироваться на сиюминутные нужды!).

4. Похоже, что слово “консультант” перестало пугать заказчиков. Во всяком случае, 51% присутствующих признали, что пользовались их услугами. Правда, опыт работы с бизнес-аналитиками имели всего 2 (!) предприятия.

Круглый стол, по мнению крупнейших западных и отечественных консультантов,  -  довольно эффективная форма “мозгового штурма”. Именно на таких встречах удается порой за пару часов четко обозначить проблемы (а значит, наполовину решить их), которые целые отделы в ежедневной текучке сформулировать не могут. Так что практику проведения круглых столов (а некоторый опыт за два года у нас уже накопился) мы намерены непременно развивать и совершенствовать. Следующий состоится 20 января на выставке “Бухучет и аудит” и будет посвящен теме: “От учета бухгалтерского  -  к учету управленческому”. До встречи!         

Елена Монахова, Игорь Альтшулер

К Елене Монаховой можно обратиться по адресу: monah@pcweek.ru, к Игорю Альтшулеру  -  по адресу: altsh@kis.ru.

Версия для печати