О стратегическом ИТ-аутсорсинге в России говорят не один год. Хотя в развитых странах в этой сфере накоплен уже большой опыт и данное направление считается вполне зрелым, в нашей стране оно все еще пребывает в зачаточной стадии, а по мнению некоторых экспертов, отсутствует вовсе. Толчком к его развитию могли бы послужить первые большие контракты, возможность заключения которых связывают прежде всего с такими крупными мировыми аутсорсерами, как, например, IBM. В прошедшем 22 июня в Москве втором по счету международном форуме “Стратегия Аутсорсинг 2011” принял участие вице-президент IBM по работе со стратегическими заказчиками в Центральной и Восточной Европе Фил Хасси, специально для этого впервые посетивший российскую столицу. С ним побеседовал 1-й заместитель главного редактора PC Week/RE Игорь Лапинский.

PC Week: В России до сих пор можно услышать разные трактовки понятия “стратегический аутсорсинг”. Что под этим понимают в IBM?

Фил Хасси: Стратегический аутсорсинг — это прежде всего широкие и долгосрочные партнерские отношения с заказчиком. Такая сделка предполагает перевод на аутсорсера ключевых зон ответственности, зачастую людей и активов заказчика. При этом аутсорсер берет на себя обязательства по предоставлению заказчику услуг в соответствии с оговоренными в соглашениях об уровне обслуживания (SLA) условиями. Сюда не входят хостинг, услуги по настройке и обслуживанию оборудования или приложений. Мы видим это как самостоятельные сервисы или компоненты стратегического соглашения. Вместе с тем стратегический аутсорсинг охватывает и технологии, и приложения, и операционную деятельность заказчика, а также оптимизирует бизнес-процессы.

Одним из ключевых параметров контракта по стратегическому аутсорсингу является его длительность. Большинство заключенных мною контрактов были рассчитаны минимум на пять лет. Дело в том, что на начальном этапе IBM инвестирует средства в трансформацию ИТ-инфраструктуры заказчика, а затем возвращает их в течение нескольких лет.

PC Week: IBM — большая компания, и она, очевидно, не возьмется за мелкий проект. Какова может быть минимальная стоимость контракта по стратегическому аутсорсингу?

Ф. Х.: Я бы назвал цифру в 50 млн. долл. В США или Великобритании она может быть больше. Но я хочу отметить, что для нас важна даже не столько сумма контракта, сколько его значение с точки зрения выстраивания долгосрочных отношений с заказчиком и развития данного рынка в России в целом.

PC Week: В России часто ссылаются на проблему недоверия к аутсорсингу со стороны потенциальных заказчиков. С вашей точки зрения, какие механизмы и факторы помогают решить эту проблему?

Ф. Х.: Отмечу три ключевых фактора. Для такого рода контрактов фундаментальное значение имеет история и характер отношений между заказчиком и исполнителем. Это во-первых. Во-вторых, поставщик услуг должен каким-либо образом доказать заказчику, что способен предоставить необходимые ему услуги и обеспечить должное их качество. У глобальных компаний, таких как IBM, в этом смысле есть определенное преимущество, поскольку они опираются не только на локальные, но и на свои глобальные ресурсы. В-третьих, крайне важно тщательно проработать сам контракт, в котором прописывается, что предоставляет аутсорсер, когда, на каких условиях и в течение какого срока. Хорошо подготовленный контракт обеспечивает комфортность вступления заказчика и исполнителя в длительные взаимоотношения.

В принципе же лучший для аутсорсера способ добиться доверия заказчика заключается в том, чтобы сопоставлять свой успех с его успехом.

PC Week: На конференции, в которой вы приняли участие, была озвучена, но не получила заметного развития проблема выхода из контракта, особенно если контракт разрывается досрочно. Но, мне кажется, тут есть, что обсуждать.

Ф. Х.: Конечно, это важный момент, если учесть, что контракт предполагает серьезные начальные инвестиции со стороны аутсорсера. Тем не менее существуют определенные подходы к решению данного вопроса. Правда, в России еще не было больших сделок, для которых можно было бы проработать все необходимые процедуры.

Но давайте взглянем на ситуацию несколько с другой стороны. Во многих странах, где мы работаем, бытует мнение, что они сильно отличаются от других стран. Тем не менее везде развитие идет по одному пути. При выполнении аутсорсинговых проектов нам приходится решать множество сложных вопросов, связанных с местными законодательными нормами, особенностями ведения бизнесах в разных точках земного шара. И нет таких вопросов, которые нельзя было бы решить, если заказчик и исполнитель садятся за стол переговоров и совместно вырабатывают подход к проблеме с учетом долгосрочных взаимных интересов. Если что-то не удается разрешить на локальном уровне, вопрос переносится на более высокий, глобальный уровень, но в любом случае решается, если обе стороны в этом заинтересованы.

PC Week: Далеко не все аутсорсинговые контракты оказываются успешными. Такое, наверное, случалось и в практике IBM. Какие причины вынуждали заказчиков прерывать контракты?

Ф. Х.: Вообще-то за последние пять лет я не припомню случая, когда бы у нас аутсорсинговый контракт разрывался досрочно только по вине поставщика. Я думаю, это прямое свидетельство накопленного корпорацией IBM опыта в решении возникающих в ходе проектов проблем. На данный момент в рамках стратегического аутсорсинга IBM обслуживает множество клиентов по всему миру и поддерживает десятки тысяч SLA-соглашений (из них 14 тыс. в Европе), которые контролируются и измеряются постоянно.

Если же обратиться к более раннему периоду, то, пожалуй, можно назвать две основные причины. Первая — при заключении контракта было уделено недостаточно времени и внимания распределению и прояснению обязательств обеих сторон, в результате у каждой стороны сформировались свои ожидания, не совпадающие с ожиданиями партнера. Вторая и гораздо более распространенная причина — это изменение ситуации у заказчика, например, в результате слияния с другой компанией или поглощения ею.

IBM сталкивалась с такой проблемой. У нас был крупный аутсорсинговый контракт с большой американской компанией, но через три года после заключения сделки она объединилась с другой, и стратегия объединенной структуры уже не предполагала использование аутсорсинга. Для IBM это была очень серьезная ситуация, ведь к тому моменту с клиентом нас связывало много лет сотрудничества, и мы хотели сохранить отношения и на много лет вперед. Поэтому было очень важно то, как мы выйдем из данного контракта и передадим ИТ-инфраструктуру обратно заказчику — это напрямую затрагивало репутацию корпорации…

Нам только что исполнилось 100 лет. И мы не дожили бы до этого юбилея, если бы не ценили длительные отношения с нашими заказчиками.

PC Week: Передав ИТ-функции и активы на аутсорсинг, заказчик исключает для себя одни риски, но зато приобретает новые, которыми еще нужно научиться управлять. Это, наверное, тоже может стать проблемой при переходе к стратегическому аутсорсингу?

Ф. Х.: Рынок аутсорсинговых услуг — весьма зрелый. Поэтому в целом мы хорошо понимаем, с какими рисками сталкивается заказчик, заключающий аутсорсинговый контракт. Они должны быть отражены в контракте, чтобы обе стороны понимали их одинаково, мы это делаем. Но в любом случае, если бизнес-среда заказчика меняется, мы должны это осмыслить и скорректировать наши отношения соответствующим образом. Стратегический аутсорсинг всегда предполагает существенно более тесные отношения с заказчиком, нежели при других сделках. Это как супружество — вы должны работать над этим постоянно.

PC Week: У аутсорсера, очевидно, есть свои риски. В связи с этим каким требованиям должен удовлетворять заказчик, чтобы вы заключили с ним контракт?

Ф. Х.: Для нас основные риски возникают при выходе на новые рынки. Здесь они всегда выше, чем на уже освоенных рынках, и к их оценке нужно подходить особенно внимательно. В таких случаях важно найти заказчика, готового выстраивать долгосрочные отношения с аутсорсером. Со своей стороны мы готовы работать над контрактом и утрясать юридические вопросы, поскольку заинтересованы в достижении положительного результата. И у меня нет какого-либо предубеждения в отношении возможностей для развития аутсорсинга в России. Более того, основываясь на своем опыте работы в других странах, могу сделать вывод, что возможности здесь действительно большие.

Что же касается заказчиков, то мы готовы работать с компаниями разных размеров и из любых отраслей. Никаких специальных требований у нас к ним нет, но, конечно, мы будем учитывать финансовое положение потенциального клиента.

PC Week: У нас довольно широко распространено мнение, что услуги аутсорсеров, особенно таких крупных, как IBM, всегда обходятся дороже собственного штата. По-вашему, это заблуждение?

Ф. Х.: Могу предположить, что выразителями такого мнения в большинстве своем являются люди из ИТ-департамента. Но решение о передаче функций на аутсорсинг — это всегда бизнес-решение, и его не должны принимать ИТ-специалисты (для них вполне естественно защищать свою среду). Многие тысячи поддерживаемых нами SLA-соглашений убедительно свидетельствуют, что данная модель работает. Иначе не было бы рынка аутсорсинга.

PC Week: В нынешнем году IBM анонсировала свою стратегию облачных сервисов. Есть ли уже примеры, когда такие сервисы используются в рамках аутсорсинговых проектов?

Ф. Х.: На сегодняшний день у нас уже сотни контрактов на облачные сервисы. Некоторые из них используются сами по себе, другие — как часть аутсорсинговых контрактов. Но всегда в таких контрактах целесообразность использования облаков определяется ценой, качеством сервиса и его соответствием законодательным требованиям.

PC Week: В России уже много лет ожидают бума на рынке аутсорсинговых услуг. У вас сложилось свое представление о том, почему этого не происходит?

Ф. Х.: Я могу выразить лишь взгляд со стороны. Думаю, что это дело времени. Многое определяется зрелостью рынка и особенностями культуры страны. В конце концов бизнес сам решит, какая модель его больше устраивает. Но одно важное замечание: до тех пор, пока бизнес будет слушать, что говорят в ИТ-среде, аутсорсинг развиваться не будет. А если рынок прислушается к проблемам бизнеса, аутсорсинг пойдет в гору.

PC Week: Эксперты считают, что толчком к развитию рынка стратегического аутсорсинга в России могут стать первые действительно крупные контракты. Можете ли вы пообещать такой анонс в ближайшие год-два?

Ф. Х.: Моя задача в том и состоит, чтобы вместе с командой найти клиентов в России и подписать контракт в течение года. Как только это случится, за первым контрактом последуют другие. Так что давайте вернемся к этому вопросу через год.

PC Week: Спасибо за беседу.

Версия для печати (без изображений)