А кому вообще нужен аутсорсинг в России?

Термин “аутсорсинг” на российском рынке известен уже давно, но , в отсутствие развитой индустрии за последние несколько лет оказался очень сильно “замылен”. Более того, те немногочисленные сделки, которые совершались с середины “нулевых” можно отнести, скорее, к “пробе пера”, нежели к взвешенным управленческим решениям. Результат получился предсказуемый: значительное число подобных инициатив не просто оказалось провальным, но, хуже того, породило множество стереотипов в отношении самой идеи аутсорсинга, зачастую весьма спорных и сомнительных. Поэтому на данный момент сервисным компаниям чаще приходится не рассказывать о возможностях аутсорсинга в приложении к конкретному бизнесу и рынку, а бороться с уже сложившимися шаблонами, что, безусловно, намного тяжелее.

Как правило, серьезный разговор об аутсорсинге начинается в ситуации, когда бизнес планирует резкий рост, а существующая операционная модель не способна его поддержать или же когда требуется значительная трансформация текущей деятельности для повышения общей эффективности компании. Сейчас на российском рынке мы видим, скорее, вторую тенденцию, когда основные ниши уже заняты крупными игроками и появляется необходимость переходить от экстенсивного к интенсивному пути развития: не расширять область деятельности и не захватывать новую долю рынка, а наращивать свою эффективность и как следствие — конкурентоспособность.

Вообще говоря, конкурентоспособность — это ключевая характеристика бизнеса, для которого востребованы новые трансформационные процессы, в том числе с привлечением партнеров. В индустриях с ослабленной конкуренцией и доминирующими монополиями, новые механизмы работы просто не востребованы. Это одна из проблем ряда секторов экономики в России, но в первую очередь госсектора. При этом надо заметить, что именно в госсекторе профессиональный партнер может достичь наиболее внушительных показателей эффективности. Например, по предварительным оценкам, правительство Великобритании экономит около 800 млн. ф. ст. в год только по затратам на ИТ за счет привлечения внешних коммерческих организаций и продолжает сокращать свои затраты из года в год.

Что касается трансформации, то интерес крупного бизнеса к масштабным проектам в этой области — довольно-таки свежий тренд в России, который еще не был так заметен даже год назад. В основном он связан с осознанием того факта, что, сложный, высокотехнологичный бизнес, требует привлечения профессионального партнера. Не просто поставщика услуг, а именно партнера, с которым вы будете совместно вырабатывать оптимальную стратегию развития бизнеса и операционной деятельности. Пока что это достаточно редкая практика в России, но подобные прецеденты уже есть. Один из наших клиентов — российский коммерческий банк — практически полностью передал нам свои ИТ-функции с целью повышения общей эффективности и снижения итоговых затрат. Как результат — сокращение затрат на поддержку ИТ решений составило более 45%. Выглядит внушительно, но без трансформации операционной деятельности организации подобных результатов добиться было бы невозможно.

Стоит ли отдавать на аутсорсинг функции бизнеса?

Среди руководителей и топ-менеджеров компаний господствует мнение, что не стоит отдавать на аутсорсинг ключевые процессы организации. Я бы немного переформулировал — не стоит отдавать на аутсорсинг функции, которые являются вашим уникальным конкурентным преимуществом на рынке. Очевидный тренд последних лет в Европе — это как раз выделение типовых бизнес-функций в ряде ведущих игроков того или иного сегмента рынка и организация совместного предприятия или же передача этих функций третьей стороне. Таким образом, происходит переход от “гонки вооружений” в сторону оптимизации тех процессов, которые больше не рассматриваются клиентом как уникальные. При этом они могут быть весьма критичны для бизнеса в целом. Наиболее очевидные примеры: процессинг для банков, биллинг для телекома, выписка билетов для транспортных компаний.

Так что передача лишь второстепенных функций — один из распространенных подходов, но не единственно возможный. Безусловно, передавая на аутсорсинг фундаментальные бизнес-процессы, нужно отчетливо понимать, насколько надежен провайдер и в каком именно объеме безопасно передавать ему управление, а самой компании необходимо постоянно держать руку на пульсе и быть готовой к оперативным изменениям и со своей стороны.

Вообще одна из ключевых особенностей российского менеджмента состоит в том, что многие руководители полагают, что, как только они подписали контракт, они переложили все функции на плечи подрядчика и могут более не участвовать в управлении сервисом. Это в корне неверный подход. Безусловно, партнер берет на себя непосредственное выполнение задач и внутренний менеджмент, но за клиентом в обязательном порядке остается тесная коммуникация как на стратегическом (что включает в себя обсуждение общей стратегии развития бизнеса), так и на оперативном уровнях, включая приоритизацию и постановку промежуточных целей. Кажется банальным? Но, как показывает реальность, даже такие очевидные требования на практике зачастую не выполняются. Как пример — в целом ряде крупных розничных банков из TOP-50 просто не существует процессов по управлению спросом и контролю за изменениями.

Большинство компаний в России при мысли об использовании аутсорсинга опасается за безопасность ключевых данных и вовлечение в работу некой третьей стороны. Однако при этом мало кто задумывается о последствиях ситуации, когда уходит своя собственная команда. Примеров на рынке достаточно — это может быть как переход руководства ключевого бизнес-направления к конкуренту или же уход команды ключевых технических специалистов, без которых полностью останавливается работа предприятия. При этом происходит утечка такой важной информации, как бизнес-стратегия и планы развития компании, структура и состав бюджетов, сведения об уязвимых местах бизнеса и т. п.

Для аутсорсера же защищенность данных — прежде всего вопрос репутации на рынке, поэтому выше и требования к защите данных. Более того, любой профессиональный партнер, прежде чем начать работу, сам озаботится этим вопросом и уточнит требования клиентской службы безопасности, проверит надежность персонала, рабочей среды и каналов связи. Такая вещь, как организация регулярных аудитов по безопасности, проводимые в том числе и независимыми командами, тоже является признаком ответственного подхода к делу.

Цена имеет значение

Распространены истории, когда предприятия пробовали отдавать часть процессов на аутсорсинг, но после ряда неудач отказывались от этого подхода, не делая выводов. Например, на одной из последних конференций от руководителя отдела ИТ прозвучала фраза, что после двух неуспешных попыток передачи на аутсорсинг внутренних проектов, само направление было признано неуспешным. А был ли проведен детальный анализ причин провала сразу же после первого неудачного проекта?

Одна из самых частых ошибок в таком случае — сильный фокус на минимизации стоимости контракта. Безусловно, хочется получить экономический эффект — это вполне здоровое желание любого бизнеса. Тем не менее, погоня за минимальной ценой не всегда является лучшим решением, а зачастую приводит только к новым проблемам. Прежде всего необходимо задуматься, за счет чего могут быть предложены низкие цены: порой провайдер в такой ситуации ищет удаленных субподрядчиков, которые могут выполнять работу очень дешево, но при этом неизбежно теряя в качестве. Иногда провайдеры входят в невыгодный контракт, надеясь уладить вопросы с клиентом по ходу работы. Существует пример, когда крупный инвестиционный банк подписал аутсорсинговый контракт с одним из поставщиков по беспрецедентно низкой цене: в результате значительная часть сильной местной команды (и, безусловно, дорогой) была полностью заменена группой начинающих специалистов в братской республике при полном отсутствии отлаженной коммуникации между регионами. Как закономерный итог — проект признан неуспешным. Кто виноват? Можно, конечно, обвинить во всем поставщика, который повел себя, как минимум, непрофессионально и неэтично, но когда вам в автосалоне предлагают 50%-ную скидку на новый автомобиль, большинство из нас сразу же задумается, что за этим стоит.

Очень важно при выборе провайдера внимательно ознакомиться с его опытом: пообщаться с его клиентами, посмотреть на кейсы, изучить подобные контракты, заключенные ранее. В практике глобальных западных клиентов весьма распространена “высадка” в офис аутсорсера целого десанта из топ-менеджеров и ведущих экспертов, которые тщательно изучают все процессы, общаются со специалистами партнера, обсуждают возможную модель взаимодействия и проверяют политику безопасности. К сожалению, в России пока такой подход непопулярен. У нас, как правило, всё ограничивается организацией формального тендера и изучением поданных документов на предмет соответствия условиям конкурса, без понимания сути того, что стоит за данным предложением — профессионализм или же стремление заполучить контракт любой ценой. К сожалению, издержки подобной экономии нередко превосходят возможные выгоды.

Глобальные или локальные поставщики аутсорсинговых услуг?

Когда речь идет о передаче на аутсорсинг конкретной специфичной функции, и при этом есть локальный поставщик с необходимым опытом и методологией в этой предметной области, то такие провайдеры, хорошо знающие местный рынок, более чем востребованы и выбор их в качестве партнеров иначе как разумным назвать нельзя.

Однако глобальные компании, действующие на международных рынках, раскрывают более широкие возможности, в первую очередь для крупного бизнеса. В России еще нет большого опыта предоставления масштабных аутсорсинговых сервисов, использования передовых моделей работы, нет примеров громких и успешных историй, связанных с трансформацией бизнеса. Если вы хотите кардинально поменять операционную деятельность и комплексно повысить эффективность предприятия, рациональнее использовать поставщика с богатым опытом и историей.

При этом весьма значительная проблема российского рынка — отказ перенимать западный опыт, вера в “особый путь развития”. Тем не менее, давайте посмотрим на Китай и Бразилию, которые уж точно не ближе к Европе как культурно, так и территориально. Доля аутсорсинга к общих затратам на операционные расходы там в 3—4 раза больше, чем в России. Глобальные аутсорсинговые партнеры, которые действуют и на развитых, и на развивающихся рынках, как раз помогают настроить уже отлаженные процессы и механизмы под конкретный рынок и его специфику. Однако российские компании часто боятся быть первыми при внедрении инновационных для этого рынка моделей. Последний пример: один из игроков розничного сектора при всей привлекательности потенциального контракта, в итоге отказался заключать договор на аутсорсинг поддержки специализированного приложения только из-за отсутствия полностью аналогичного проекта в России, при том, что подобный опыт за Западе исчисляется десятками проектов!

Западные заказчики отличаются от российских тем, что лучше знают и понимают особенности аутсорсинга. На развитых рынках существует достаточное количество успешных примеров передачи на аутсорсинг тех или иных функций, соответственно у западных клиентов формируется более целостное видение процесса, какового пока недостает российским заказчикам с их стремлением получить максимальную выгоду с минимальными затратами. В вопросе аутсорсинга очень важно соблюдать баланс между стоимостью и эффективностью, что прекрасно осознают западные компании.

Ключевые тренды в аутсорсинге: куда движется рынок?

Безусловно, рынок аутсорсинга инфраструктуры и все, что с этим напрямую связано, будет продолжать набирать обороты. Пока что самые крупные контракты присутствуют именно в этом сегменте. Рынок аутсорсинга таких бизнес-процессов, как бухгалтерия и управление кадрами, наряду с аутсорсингом ИТ-функций также продолжит свое эволюционное развитие, хотя прорыва в ближайшие 2—3 года не ожидается. Все-таки в первую очередь для этого нужен прорыв в экономике в целом.

Если же говорить о новых трендах в России, то самый актуальный из них на данный момент — трансформационный аутсорсинг. Уже есть запросы бизнеса на полную трансформацию операционной деятельности ИТ-департаментов, вплоть до модели, когда поставщик забирает ИТ-функцию, трансформирует ее и отдает обратно со всеми людьми и работающими инструментами. За это время ландшафт кардинально меняется: выстраиваются эффективные процессы, внедряется необходимый инструментарий, налаживается максимально продуктивное взаимодействие с бизнесом. Очень важно консолидировать ресурсы, особенно это касается компаний с разветвленной региональной сетью. Не все аутсорсеры готовы к реализации таких контрактов: многим удобнее оставлять переданные функции в своем ведении с целью максимизации прибыли, поэтому необходимо заранее прописывать в контракте показатели эффективности, которых необходимо достичь, а также условия возвращения отстроенной ИТ-структуры в собственное управление компании.

В Европе сейчас активно развивается направление так называемого cooperative sourcing: когда несколько компаний одного сектора рынка объединяются и выполняют определенную функцию на мощностях одного из партнеров. Этот процесс начался в банковском секторе с процессинга определенного вида транзакций и, разумеется, востребован только в тех секторах бизнеса или видах деятельности, конкуренция в которых не столь существенна, где процессы реализованы на схожем уровне. В России такой подход может быть актуален только в среднесрочной перспективе, когда бизнес совершит основные трансформационные процессы и продолжит искать пути сокращения издержек.

Также на развитых рынках сейчас наблюдается новый виток в развитии идеи мультисорсинга. Теперь мы говорим уже не просто о привлечении ряда поставщиков для выполнения каких-то конкретных работ с целью получения максимально выгодного контракта в каждой области. Идея состоит в том, чтобы подобрать наиболее эффективную комбинацию партнеров с учетом не только потребностей компании и квалификации партнеров, но и определенной синергии между поставщиками. Подобный анализ, как правило, уже выполняется с привлечением соответствующих математических моделей (теория игр, генетические алгоритмы и симуляционный анализ). Разумеется, такой подход актуален только для крупного и весьма продвинутого в плане привлечения внешних партнеров бизнеса. Сложности мультисорсинга в том, что все партнеры должны быть примерно одинаково высокого уровня, обладать схожей внутренней культурой ведения бизнеса и существенной экспертизой. Есть весьма интересный пример, когда один из крупнейший мировых банков примерно каждые пять лет полностью меняет свою стратегию мультисорсинга: в периоды стабильности фокусируется на оптимизации текущей операционной деятельности (горизонтальное деление функций), тогда как в периоды переориентации бизнеса или сильных изменений на рынке реструктурирует работу с партнерами для максимальной поддержки конкретных направлений бизнеса (вертикальная структура). Тем не менее это все-таки спиралевидное развитие, при котором с каждым витком организация переходит на новый уровень качества и эффективности.

Автор статьи — директор практики аутсорсинга Accenture.

Версия для печати