В западном бизнесе довольно распространено явление, когда материнская компания выводит ИТ-службу или смежные с ИТ бизнес-направления в отдельную дочернюю компанию, чтобы новое подразделение (дочерняя компания) работало в рыночных условиях. К наиболее известным примерам такого выделения можно отнести компанию Deutsche Telekom и ее дочернюю компанию T-Systems, компанию Motorola и ее дочек Motorola Solutions и Motorola Mobility, General Electric и GXS (Global eXchange Services). В последние годы данная практика стала активно использоваться и в России. Появился специальный термин “корпоративный аутсорсинг”, обозначающий такого рода реорганизацию. К российским примерам корпоративного аутсорсинга ИТ- и около ИТ-шных структур можно отнести “МегаФон” и его дочернюю компанию MegaLabs, Сбербанк и его дочерние структуры “Сбербанк Технологии” и “Деловая среда”, ТНК-BP и его дочку “ТБинформ”. Этот список может быть продолжен.

Попробуем разобраться в том, каковы особенности создания подобных компаний в России.

Что ожидают от корпоративного аутсорсера?

В каждом конкретном случае цели и задачи создания корпоративного аутсорсера различны, однако, исходя из нашего опыта, к наиболее распространенным можно отнести следующие:

  • концентрацию руководства головной компании на основном бизнесе с выделением непрофильных функций, распределением ответственности и концентрацией экспертизы по направлениям;
  • повышение эффективности и качества процессов, в том числе за счет перевода непрофильных подразделений на рыночные схемы взаимодействия с основным бизнесом и отличной от принятой в головной компании системы мотивации менеджеров и рядового персонала этих подразделений;
  • создание выделенного центра инноваций. Зачастую внутренние процессы головной компании не обладают динамизмом, необходимым для создания/разработки новых информационных технологий и сервисов в силу специфики бизнеса. Поэтому, если инновационное развитие ИТ в головной компании является стратегическим приоритетом, ее руководство может рассмотреть вопрос о выводе этих функций в отдельную компанию;
  • формирование прозрачной для акционеров головной компании структуры расходов на выделяемые функции или снижение их совокупной стоимости, например, за счет использования налоговых льгот или использования более дешевых ресурсов в странах и регионах, ранее недоступных для материнской компании;
  • получение дополнительного дохода за счет развития и продажи перспективных и инновационных компетенций на внешнем рынке и возможной последующей продажи созданной компании или ее части, в частности через IPO;
  • реализация единой политики в области развития и поддержки инфраструктуры дочерних подразделений компании за счет создания единого поставщика услуг;
  • сокращение численности материнской компании.

Почему же компании создают свои дочерние организации, а не обращаются к профильным внешним поставщикам услуг ИТ-аутсорсинга, присутствующим на рынке, в том числе и в России? Ведь они как раз помогают руководству компании сконцентрироваться на основном бизнесе, повысить эффективность и т. д. Главное ограничение, о котором говорят наши клиенты, — это наличие у компании развитой или уникальной компетенции, продвинутой идеи или востребованного на рынке решения. В таких случаях не желательно отдавать их внешнему аутсорсеру. Зачастую наличие таких компетенций является конкурентным преимуществом компании. В случае передачи их внешнему аутсорсеру нет гарантий, что аналогичное решение или технология не будет передана конкуренту. Кроме того, если компетенция/идея/продукт востребованы на внешнем рынке и не являются серьезным конкурентным преимуществом, корпоративный аутсорсер может сам продавать их, тем самым самостоятельно зарабатывать деньги для холдинга.

Но основной причиной, по которой многие компании не прибегают к услугам внешних аутсорсеров, а создают собственные ИТ-компании, — стремление сохранить контроль над критически важными для бизнеса функциями, а именно к таким в крупных компаниях относят ИТ. Это обусловлено тем, что компания может попасть в зависимость от аутсорсера. Прекрасно понимая важность оказываемых услуг, внешний аутсорсер сможет если не диктовать клиенту свои условия, то иметь значительное преимущество в переговорах.

Вызовы корпоративного аутсорсинга

Создавая свою “дочку”, компании придется столкнуться с рядом вызовов. Наш опыт позволяет говорить о пяти основных вызовах.

Вызов первый — необходимость выстраивания новых процессов взаимодействия на коммерческой/рыночной основе. Как материнской компании, так и дочерней требуется время, чтобы привыкнуть к новым условиям работы, научиться использовать договорные механизмы вместо административных. Вновь созданной компании нужно будет рассчитывать и, самое главное, обосновывать стоимость своих услуг и получать деньги за выполненные работы, а материнской компании необходимо правильно планировать бюджеты на услуги, которые ранее были условно бесплатными, и платить за них. Некоторые проекты корпоративного аутсорсинга погибают из-за того, что молодая структура имеет мало опыта по выстраиванию коммерческих отношений с клиентами в материнской компании в условиях самоокупаемости, когда нужно уметь отстаивать свои интересы, не бояться говорить “нет”, планировать работу вместе с клиентами, нести ответственность за свои действия.

Вызов второй — сложности формирования и регламентирования процессов взаимодействия между материнской и дочерней компанией. Службам, отвечающим за предоставление ИТ-сервисов, ИТ-инфраструктуру, информационную безопасность, нужно время, чтобы научиться жить в новых реалиях, освоить новые ИТ-инструменты (SLA, регламенты по контролю доступа и т. д.). Основная трудность при регламентации процессов заключается в том, что необходимо найти ту самую золотую середину между “не прописать ничего” и “прописать крайне подробно”. В первом случае это внесет большую долю неразберихи во взаимодействие сотрудников материнской и дочерней копании, во втором может потребовать огромных трудозатрат и времени на согласование каждого шага при проявлении даже незначительной активности. В результате под угрозой оказываются качество, сроки, да и в целом сама возможность оказания услуг дочерней компанией.

Вызов третий — отказ от исторического наследия. Новые процессы дочерней компании должны быть направлены на повышение клиентоориентированности, внутренней эффективности, вовлеченности сотрудников во внутренние процессы компании. Выполнение этих условий возможно лишь при максимальном приближении всех внутренних процессов к рыночным. Создаваемая дочерняя компания на первых порах будет состоять из бывших сотрудников материнской компании, привыкших к сложившимся процессам и культуре взаимодействия. Построение новой клиентоориентированной культуры требует определенного времени на изменение сознания и психологии сотрудников. По нашему опыту, заметные результаты появляются через год-полтора.

Вызов четвертый — несогласие сотрудников с переводом в дочернюю компанию. Зачастую это бывает вызвано непониманием целей и задач новой структуры либо риском потери социального статуса работника головной компании. Менеджерам “дочки” необходимо провести серьезную разъяснительную работу с персоналом, ведь только разделяя цели компании, сотрудники смогут вносить реальный вклад в общее дело. Часто для устранения социальной напряженности необходим переходный период и внедрение новой, отличной от принятой в материнской компании системы мотивации. Она должна быть направлена на уже упомянутые вовлеченность сотрудников в основные бизнес-процессы, повышение клиентоориентированности и внутренней эффективности. В конечном итоге, по нашему опыту, после года работы, у участников возникает эффект прохождения так называемой точки невозврата, после которой обычно никто не хочет возвращаться к прежней схеме. Несогласные, несмотря на громкие протесты, превращаются из сторонних наблюдателей в активных, вовлеченных участников бизнес-процессов или же покидают новую компанию.

Вызов пятый — требование обеспечения экономической эффективности использования корпоративного аутсорсера. Для этого менеджменту дочерней компании необходимо проводить процедуры по оптимизации затрат, исследованию рынка и на регулярной основе подтверждать обоснованность и конкурентоспособность стоимости и качества своих услуг. Одним из ключевых моментов в данном процессе является формирование новых, отличных от принятых в компании процессов финансового учета и планирования. Надо разработать систему, позволяющую качественно оценивать и прогнозировать ключевые показатели экономической эффективности.

Успешность аутсорсинга

Для того чтобы понять, всегда ли успешны проекты корпоративного аутсорсинга, надо разобраться, что подразумевается под успешностью в данном случае. Проект выделения функций в дочернюю компанию можно считать состоявшимся, если руководство холдинговой структуры довольно корпоративным аутсорсером, т. е. положение дел соответствует первоначальным ожиданиям бизнеса по качеству, срокам и т. д. Важными факторами являются экономическая эффективность и, возможно, выход “дочки” на открытый рынок. К сожалению, эти критерии не всегда исполняются. Причины краха проектов корпоративного аутсорсинга разнообразны. Это могут быть ошибки в оценке ожиданий бизнеса, определении целей, задач и путей реализации проекта, кадрового состава команды проекта, методах управления и оценки эффективности. В то же время неуспешные компании могут существовать несколько лет. Материнские компании покрывают их убытки, понимая сделанные ошибки, но не исправляя ситуацию. Чтобы избежать подобных неудач, необходимы опытная команда, серьезная подготовительная работа, качественная оценка текущей ситуации и плана развития, а также четкая постановка целей всего проекта.

В процессе принятия решения о старте проекта, проработки его целей и задач руководители компаний и ИТ-директора все чаще привлекают консультантов: внешняя компания-консультант, имеющая опыт подобных проектов, может увидеть и рекомендовать меры по снижению тех рисков, которые зачастую не видны внутренним участникам проекта. Однако не нужно полагать, что привлечение консультанта — это гарантия правильных решений и успешности проекта. Плотное (а не формальное) участие в проекте квалифицированных сотрудников самой компании жизненно необходимо! Это обусловлено тем, что каждая организация и каждое подразделение в этой организации обладает своей спецификой. Каждый предложенный подход, каждый инструмент и варианты его использования должны анализироваться на конкретном примере. Именно сочетание собственных квалифицированных специалистов и опытного консультанта может существенно повлиять на правильность принятия решения и успешность проекта.

По нашему опыту, ключевой фактор успеха — правильное управление ожиданиями бизнес-заказчиков и сотрудников выделяемых подразделений. В процессе формирования данных ожиданий возникает большое количество зачастую противоречивых вопросов, связанных с будущим и принципами работы компании. Решения по таким вопросам должны вырабатываться на этапе подготовки, так как каждое из них может серьезно повлиять на успешность всего проекта создания корпоративного аутсорсера. Результатом подготовительной работы должны стать два документа: “Концепция взаимодействия материнской компании и корпоративного аутсорсера” и “Бизнес-план дочерней компании. На основании данных документов коллегиально необходимо определить целесообразность предлагаемых идей, а также зафиксировать основные моменты, которые в последующем станут стратегическими ориентирами для корпоративного аутсорсера. Итоговый вариант документов должен быть нацелен на эффективность как материнской компании, так и корпоративного аутсорсера и утвержден руководителями материнской компании и ключевыми сотрудниками выделяемых подразделений.

Авторы статьи — директор практики бизнес-консалтинга и ведущий менеджер направления организационного консалтинга компании AT Consulting.

Версия для печати