Индустрия ИТ-аутсорсинга постепенно завоевывает российский рынок, и несмотря на то, что процесс передачи ИТ-функций аутсорсерам проходит в нашей стране не такими быстрыми темпами, как прогнозируют исследователи, с позиций поставщика услуг ИТ-аутсорсинга мы можем с уверенностью констатировать, что прогресс “налицо”: даже одна из самых сложных для продвижения ИТ-решений отрасль — ритейл — стала проявлять большой интерес к этой сфере.

Игорь Ляпин, заместитель директора ИТ-департамента сети магазинов “Снежная Королева”: “Если рассматривать наш опыт, то сейчас мы используем услуги базового уровня, а о том, чтобы отдать критичные для бизнеса сервисы на аутсорсинг, речь пока не идет. В будущем cвое влияние окажут облачные технологии. Крупные сетевые структуры федерального уровня будут исключать самостоятельное обслуживание и переходить на аутсорсинг базовых сервисов (или искать свое, уникальное решение). Что касается сервисов более высокого уровня, то скорее всего компании будут стараться предавать их не на аутсорсинг, а “выкидывать” в облака; основа для принятия решения — репутация партнера, какая есть только у флагманов индустрии, с одной стороны, и уникальные выгоды для потребителя — с другой. Набор сервисов/облаков с такими характеристиками очень ограничен, и их можно пересчитать по пальцам одной руки (Oracle, Google, Microsoft)”.

На пути к зрелости

Правда, cам по себе ИТ-аутсорсинг в ритейле все еще далек от зрелости. Причин этого несколько — стоимость услуг, незрелость рынка и стереотипы, которые мешают доверять поддержку ИТ-инфраструктуры третьей стороне. Рассмотрим по порядку.

Стоимость услуг. Критерий цены в случае с ритейлом нередко превалирует даже над качеством услуги. Розничная торговля — самый высококонкурентный рынок в России, тенденция снижения затрат там постоянна, часты слияния и поглощения, отсюда и постоянное стремление руководства к снижению затрат любыми приемлемыми способами. Порой технологии и возможности поставщиков услуг ИТ-аутсорсинга не успевают за требованиями отрасли к цене услуг, и клиенту-ритейлеру приходится искать альтернативные способы достижения заданной экономии.

Незрелость рынка. Выражается в непрозрачности структуры затрат собственных подразделений заказчика, отсутствии сервисно-ориентированного подхода и как результат — в неспособности провести адекватную оценку расходов по тому или иному сервису, потребляемому бизнесом. На практике выглядит так: в различных структурах компании работает ряд ИТ-специалистов разного профиля, компания закупает и потребляет весомый объем материалов, инструментов, оборудования, налицо сильная текучка ИТ-кадров. При этом четкого разделения ответственности среди ИТ-специалистов нет. “Есть десять бравых парней, вот они у нас за все отвечают… и базу поднимут, и права раздадут, и в ремонт отвезут, если нужно” — такова весьма распространенная точка зрения. При этом все убеждены, что такая служба максимально дешева и максимально же эффективна. На деле это так лишь в небольших компаниях, но не в средних и крупных организациях. Стоит отметить, что в последние годы ситуация улучшается. Этому способствуют желание руководителей крупных розничных сетей ориентироваться на Запад (который существенно ближе к зрелой модели ИТ-аутсорсинга) и повышение требований к работодателю со стороны работника.

Стереотипы выражаются в недоверии к внешним компаниям и как следствие в нежелании передавать на аутсорсинг значимый портфель услуг. Эта проблема разрешится сама собой через несколько лет, когда количество положительных примеров применения модели ИТ-аутсорсинга многократно превысит количество скептиков.

Что необходимо учитывать, чтобы избежать разногласий с заказчиком?

Важно с самого начала детально прорабатывать проект, обращать внимание на пожелания сторон. Объективно оценить и застраховать риски (совместно!), наладить взаимодействие с конечным пользователем услуги (задача службы качества аутсорсинговой компании). Именно совместная работа службы заказчика и поставщика услуги ведет к желаемым результатам. Как только одно из звеньев цепи выпадает, сервис может пострадать.

На этапе формирования собственных потребностей и проведения конкурса заказчику следует быть крайне внимательным. Уметь адекватно оценить затраты собственных служб, в конкурсной документации самым подробным образом описать услуги, которые он собирается разыграть, а также критерии оценки предложений. Уметь отвечать на вопросы участников. А главное, понимать, что именно он хочет получить от участников в рамках конкурса, и задать соответствующий вектор взаимодействия.

На этапе выбора поставщика необходимо провести оценку предложений, и если нет абсолютной уверенности в том, что какое-то предложение удовлетворяет поставленным требованиям, то лучше его отклонить. Крайне нежелательно в будущем начинать проект, выгода и целесообразность которого находится под большим вопросом уже на старте. Это может привести к большим инвестициям со стороны аутсорсинговой компании, которые окажутся проведёнными впустую.

После выбора поставщика на подготовительном этапе необходимо быть готовыми к инвестициям (личным, трудовым, временным и даже финансовым). Обязательна детальная проработка контракта (для этого крайне важно подробно описать услуги в конкурсной документации, о чём я говорил выше) и его условий. Контракт должен быть согласован всеми службами компаний, что в дальнейшем позволит избегать проблем (организационных, финансовых, юридических, специфических для вашей отрасли бизнеса и т. п.). Заказчику необходимо передать максимум знаний о процессе работы своей компании, о методологии решения типовых проблем.

Поставщику крайне важно подготовить план перехода, который согласуется в двустороннем порядке. Пока стороны не договорятся о перечне мероприятий, о сроках, областях ответственности и рисках, приступать к подготовке проекта неразумно.

В рамках переходного этапа при возникновении проблем стороны должны обмениваться мнениями по обратной связи, а не копить злость. Это позволит своевременно предотвратить подобные проблемы в будущем, отработать базу знаний для решения типовых проблем. Пожалуй, именно здесь самый важный момент. Поставщик должен быть готов к привлечению дополнительных инвестиций со своей стороны, которые, несомненно, окупятся в будущем. Старт проекта — самый сложный этап в контрактах с применением модели ИТ-аутсорсинга.

Александр Голованов, руководитель по развитию ИТ в регионах компании “Эльдорадо”: “За счет увеличения конкуренции на рынке аутсорсинга облачные услуги будут доступны и среднему, и малому бизнесу. Тем самым в ближайшие годы темпы роста могут увеличиться”.

Когда переходный этап завершится и оказание услуг по проекту перейдет в рабочий режим, важно продолжать совместную работу и не терять обратную связь.

В целом для развития модели ИТ-аутсорсинга и заказчику, и исполнителю необходимо быть лояльными друг к другу, только так может возникнуть взаимное доверие и отношения будут развиваться. Непрофильными для основного бизнеса заказчика услугами должны заниматься выделенные центры компетенции внешних компаний, которые на таких услугах специализируются. Для многих это уже очевидно. И ритейл, похоже, не будет исключением.

Крупный ритейл — локомотив отрасли

Первыми, кто поверил в эффективность российского ИТ-аутсорсинга, были крупные компании ТЭК, промышленные и телекоммуникационные корпорации. Используя мировые бизнес-практики, они отлично понимали, как организовать работу с аутсорсером и получить максимум преимуществ от передачи непрофильных функций. Безусловно, начинать работать с такими заказчиками, особенно когда опыта у ИТ-компании совсем немного, было очень сложно. Но те, кто “быстро схватывал” и выполнял SLA, приобретали бесценный опыт и преимущества на рынке. Постепенно их репутация стала завоевывать доверие заказчиков из других сфер, в том числе и в ритейле. Конечно же, первыми откликнулись крупные сети. Как правило, проекты в сфере ИТ-аутсорсинга такие компании начинали с простых вещей, например, с аутсорсинга печати или поддержки рабочих мест. Если работа с исполнителем полностью устраивала, то объем услуг возрастал: передавались функции поддержки бизнес-приложений, создания и администрирования инфраструктуры поддержки средств телефонии, видеоконференцсвязи и, что характерно для торговых сетей, — открытие и техническая поддержка новых точек продаж.

Что дальше?

Крупные ритейлеры, начинавшие свои аутсорсинговые проекты по такому принципу, cегодня далеко не новички. Требования SLA у них становятся жестче, сроки переходного периода в целях экономии расходов сокращаются, при этом меняется перечень передаваемых на аутсорсинг функций.

Так что необходимо усиливать контроль над выполнением заявок. Более жестко оговаривать работу аутсорсинговой компании в Service Desk заказчика для обеспечения должного контроля исполнителя. Возможно привлечение нескольких исполнителей по проекту для повышения качества выполнения работ, тем более, что по результатам всегда можно изменить структуру.

Добавим, что для руководителей ИТ-департаментов крупных сетей обслуживание “железа” постепенно превращается в рутину. Однако несмотря на растущую популярность тонких клиентов и терминальных решений, систем электронного документооборота, а также набирающих ход “облаков”, полностью отказаться от привычных для классического российского заказчика средств автоматизации и хранения данных пока не представляется возможным. Это процесс постепенный, и сейчас он проходит одну из промежуточных стадий. На данной стадии ритейлеры прилагают максимум усилий для того, чтобы оптимизировать стоимость эксплуатации имеющихся информационных систем. Многие проводят централизацию средств хранения данных, что существенно снижает операционные издержки по поддержанию их эксплуатации, и затем отдают сервисы на аутсорсинг, начиная с простых (базовых). Впоследствии, по результатам, оценивают выгоды, полученные от этого шага, и принимают решение о целесообразности следующего — передачи на аутсорсинг более критичных сервисов. Такая тенденция будет определять развитие рынка в ближайшей перспективе.

***

Обобщая вышесказанное, наш опыт поставщика услуг ИТ-аутсорсинга и наше экспертное видение, а также консолидированное мнение потребителей услуг ИТ-аутсорсинга, можно резюмировать: рынок будет расти как вширь (регионы и представительства в странах СНГ), так и вглубь (серьезные и сложные сервисы). Потребность бизнеса в высококачественном сервисе в регионах будет ужесточать конкуренцию на региональных рынках, что благоприятно скажется на потребителях.

Автор статьи — заместитель генерального директора “Группы Optima”.

Версия для печати