По мере того как конкуренция в современном бизнесе стала принимать все более ожесточенный характер, переход на получение услуг по модели аутсорсинга начал рассматриваться компаниями в качестве ключевого механизма снижения расходов и повышения прибыльности. Привлекательность получения услуг от внешнего, как правило заграничного, поставщика (офшорного аутсорсера) росла в течение длительного периода времени и сегодня более 75% из 2000 ведущих транснациональных корпораций используют ту или иную форму офшорного аутсорсинга.

По мере снижения ценовых преимуществ офшорного аутсорсинга компании начинают обращать свое внимание на такие альтернативные формы аутсорсинга, как инсорсинг, выборочный мультисорсинг, дочерние оффшорные центры и др.

Офшорный аутсорсинг стал излюбленным способом сокращения расходов, и сегодня на офшорные ИТ-контракты приходится, как правило, более 20% всего выделяемого на ИТ-поставщиков бюджета компании. И хотя снижение затрат обычно называется основной причиной офшорного аутсорсинга, в действительности оно в итоге составляет около 15%, часто не достигая запланированной величины экономии, первоначально обусловившей выбор такой схемы получения услуг.

Кроме того, разница в расходах на оплату труда между офшорными и локальными поставщиками услуг постоянно сокращается. Традиционные поставщики офшорных услуг продолжают сталкиваться с ростом общих расходов на рабочую силу, в то время как соответствующие затраты в США либо остаются неизменными, либо начинают сокращаться. В результате экономическая целесообразность закупки офшорных услуг начинает падать, в то же время на рынке появляются альтернативные модели оказания услуг.

С приближением даты продления действующих контрактов на аутсорсинг постепенно теряющая свою экономическую привлекательность модель аутсорсинга начинает подвергаться все более пристальному изучению.

Повышение доли он-сайт услуг

Компании начали требовать от своих провайдеров услуг приближения расценок на работы у заказчика (“он-сайт”) к уровню офшорных услуг, придя к выводу, что сейчас будет оправданным платить дополнительную премию за приближение некоторых действий к заказчику и в то же время использовать преимущества строгих процедур аутсорсинга, предлагаемых их внешними сервис-партнерами. Эта идея выглядит особенно привлекательно применительно к задачам, в решении которых аутсорсинг стал использоваться слишком широко в целях получения максимальной экономии.

В этой модели провайдер услуг сохраняет управление решением задач, переданных ему на аутсорсинг, и в то же время сокращает число процедур, связанных с офшорным оказанием услуг, предлагая большую гибкость для определенных сервисов и повышая степень своей близости к заказчику. По условиям договоров гораздо легче добиться такого типа изменений условий сервиса, чем полностью перейти к модели внутреннего аутсорсинга или инсорсинга (полномасштабного оказания услуг собственным автономным специализированным подразделением заказчика), поскольку при этом происходит некоторое сокращение общего объема работ провайдера услуг (и даже возможно некоторое увеличение прибыли).

Подтверждением такой тенденции могут стать появившиеся недавно объявления об открытых вакансиях на условиях “onshore” (оказание услуг внешним поставщиком по месту нахождения заказчика), отмеченные у традиционных провайдеров глобальных услуг аутсорсинга. В то время как число офшорных вакансий не меняется, число открытых аналогичных вакансий в США и Европе стремительно растет. Корпоративные заказчики могут получить реальные преимущества от обращения к глобальным провайдерам аутсорсинговых услуг, добавляющих к своим предложениям сбалансированное присутствие в регионах, вместо максимального наращивания числа офшорных сотрудников в погоне за максимальной прибылью.

Подъем внутреннего аутсорсинга

В случае существования проблем, как реальных, так и мнимых, вызванных выполнением обязательств по сервису или неудовлетворенностью пользователей качеством получаемых услуг, вариант возвращения сервисного подразделения внутрь организационной структуры компании-заказчика стал пользоваться все большей популярностью, даже учитывая, что получаемая в результате дополнительная прибыль оказывалась относительно невелика. Этот подход наиболее предпочтителен, когда отношения с провайдером аутсорсинговых услуг достаточно слабые, а управление аутсорсинговыми процессами постоянно сталкивается с проблемами. Кроме того, компании, которые передали на аутсорсинг слишком много необходимых им услуг, могут решить, что им выгоднее отказаться от сохранения уникальных, требующих длительной настройки сервисных работ, которые трудно привести к стандартному виду. Компании обычно принимают решения о переводе таких услуг на модель инсорсинга, основываясь на их типе, и продолжают заказывать аутсорсинг тех услуг, которые внешний провайдер может обеспечить с большей эффективностью, обычно через коллективный центр поддержки или центр компетенции, организовать который у себя потребителю дорого.

В этой модели многие или все инсорсинговые работы уходят из сферы деятельности сервис-провайдера. Это обычно требует перезаключения контрактов, изменения объемов работ и согласования соответствующих условий. Необходимо также особо тщательно проследить за точностью описания планируемой процедуры перевода услуг с аутсорсинга на инсорсинг.

Несмотря на потенциальные преимущества, инсорсинг несет свои риски и накладные расходы, связанные с планированием и внедрением, поэтому решение о переходе к этой модели услуг должно быть взвешенным. Успех инсорсинга зависит от кооперации с поставщиком услуг по прекращению действия предыдущего соглашения и от способности клиента привлечь и сохранить ключевые ресурсы, а также освоить и в полной мере использовать инструменты, применяемые, как правило, сервис-провайдерами.

Выборочный мультисорсинг

Мультисорсинг часто подается как теоретически оптимальная форма аутсорсинга, в его основе лежит концепция получения доступа к лучшему в своем классе сервису для каждого типа переданных на аутсорсинг задач. Однако для многих компаний реализовать такой подход оказалось довольно тяжело, учитывая сложность управления различными партнерами в единой, взаимосвязанной среде управления. Нишевой провайдер услуг может казаться правильным партнером для оказания специализированого вида сервиса, однако если он не может организовать взаимодействие с общим провайдером сервисных услуг, отвечающим за решение всех задач обслуживания, то заказчик скорее всего вернется к работе с одним глобальным провайдером всех типов услуг.

Многие компании усилили свои возможности по управлению аутсорсингом, создав надежные структуры управления подрядчиками для эффективного контроля провайдеров аутсорсинговых услуг и предотвращения потенциальных потерь. По мере накопления такого опыта и увеличения зрелости подобных структур многие компании начинают стремиться к самостоятельному управлению системой действующих в кооперации провайдеров специализированных услуг. Этот вариант, как правило, претворяется в жизнь, если ранее предложение по переходу на мультисорсинг было отвергнуто из-за мнимых сложностей, рисков или неэффективных методов управления несколькими сервис-провайдерами. Некая модель самоуправляемой системы работы с лучшими в своем классе поставщиками состоит в привлечении специализированной третьей фирмы, которая бы выступала исключительно как структура управления работой с множеством поставщиков услуг.

Дочерние офшорные центры

Создание дочерних офшорных центров было инициировано несколькими транснациональными корпорациями в начале 80-х годов. Хотя основная цель этой модели состоит в снижении затрат, она также предоставляет компаниям механизм защиты и сохранения ключевых процессов, данных и компетенций. Эта модель позволяет компаниям контролировать основное направление их операций вместо того, чтобы зависеть от способности третьих фирм, например, выполнять стратегические инвестиции в будущем.

Есть несколько примеров чрезвычайно успешных дочерних офшорных центров, однако некоторые компании встречают трудности в конкуренции с глобальными провайдерами услуг за квалифицированных сотрудников для работы в их дочерних офшорных центрах и обеспечении такого же уровня эффективности и качества сервиса. В результате дочерние подразделения не всегда могут обеспечить соответствие требованиям или эволюционируют в управляющую компанию, контролирующую работу внешних сервис-провайдеров. В настоящее время по мере замедления роста рынка офшорных услуг компании получают возможность привлекать и переманивать у офшорных провайдеров наиболее квалифицированных специалистов, если они нацелены на работу на одном месте в течение длительного периода времени.

Кроме того, многие сервис-провайдеры из второго эшелона будут помогать клиентам в основании их собственных дочерних подразделений, действуя по модели “создание — управление — передача”. В обмен на гарантированную прибыль в течение нескольких первых лет эти провайдеры выделят таким клиентам определенную часть своих ресурсов, обеспечивающих оказание сервисных услуг, а по истечении согласованного срока позволят приобрести их.

Хотя эта модель неэффективна для операций небольшого масштаба, она хорошо подходит в случае ожидания роста спроса на услуги, способного обеспечить развитие офшорного подразделения. Эта схема также привлекательна для транснациональных корпораций, стремящихся установить или расширить свое присутствие на рынке офшорных услуг, и предлагает им отличный способ перенять культуру ведения бизнеса в этой области.

По мере того как экономия, полученная в результате применения ИТ-аутсорсинга и офшорных услуг, становится все менее заметной, компании начинают думать о других важных шагах. В таком мире, как ИТ, где даже простые повседневные операции требуют круглосуточного внимания руководства, переход от аутсорсинга к инсорсингу или организация дочернего офшорного отделения могут привести к постоянной бессоннице. В условиях непрерывного изменения ландшафта ИТ-рынка, глобальных экономических изменений и тенденции перехода на облачные технологии, которая начинает все сильнее доминировать в отрасли, ИТ-менеджерам необходимо тщательно просчитывать экономические, операционные и технические риски и преимущества, связанные с множеством вариантов развития бизнеса, включая сокращение объема использования офшорных трудовых ресурсов, выборочный мультисорсинг и создание дочерних офшорных центров.

Версия для печати