Сейчас, когда вся страна говорит об импортозамещении, поставщики услуг в сфере ИТ оказались в интересной ситуации. С одной стороны — появилось больше возможностей, уменьшилась конкуренция. Компании, в том числе и в ИТ-отрасли, вдруг вышли на рынки, на которых и не думали когда-либо оказаться. Но с другой стороны: а как на этих рынках работать? Далеко не все отечественные поставщики ИТ-услуг готовы к качественному исполнению проектов и работ в тех сегментах, где раньше наши компании вообще не были представлены.

Речь идет о крупных холдингах, группах компаний, предприятиях с высоко нагруженными системами, в том числе ритейловыми, WMS-системами. То есть о таких сегментах рынка автоматизации, на которых всегда работали иностранные поставщики услуг: SAP, Microsoft, Oracle, Baan. Все они — крупные компании с прекрасно разработанным продуктовым портфелем, и, что немаловажно, это компании, работающие в связке с поставщиками необходимых для успешного ИТ-аутсорсинга услуг. У них в партнерах консалтинговые фирмы, поставщики железа (IBM, HP, Dell и др.), сетевого оборудования (Cisco и др.), в том числе дорогого телекоммуникационного оборудования. У наших поставщиков такого числа проверенных временем партнеров, увы, нет.

Стоит учесть и долгий срок совместной работы иностранных поставщиков и крупных отечественных заказчиков. Такая прочная связь помогает успешно реализовывать проекты ИТ-аутсорсинга. А сейчас российские поставщики вынуждены очень быстро ориентироваться на новом для них рынке. Они в рекордные сроки учатся формировать комплексные коммерческие предложения, самостоятельно или в связке с консалтинговыми компаниями. И это при том, что некоторые из них плохо представляют себе, что такое грамотная технология работы с клиентом. На Западе эти стандарты давно известны и практикуются, у нас же многие поставщики до сих пор набивают шишки, проваливая проект за проектом только из-за того, что неправильно отработали самые первые этапы.

Так как я сам руковожу ИТ-компанией, я буду давать рекомендации для таких же компаний. Но, я думаю, материал будет интересен и потенциальным заказчикам. Ведь клиент не всегда знает, по какой технологии должен работать поставщик ИТ-услуг, а такое незнание мешает и наладить грамотную работу, и выбрать наиболее профессионального поставщика.

Клиент не знает, чего хочет, а поставщик уже согласен

Начнем с блока, который является проблемным и для клиента тоже, причем, как показывает моя практика, почти всегда. Это — выявление потребностей, четкое определение ожиданий клиента. То есть, говоря по-простому, клиент очень, очень часто имеет довольно смутные представления о том, что ему нужно. Это мешает адекватно сформулировать результат, которого должен достичь поставщик. Ведь как можно оценивать работу, результат которой толком не определен? А, между прочим, 70% отечественных ИТ-поставщиков пренебрегают этим основополагающим этапом работы, считая, что все задачи и цели каким-то образом прояснятся по ходу. Так в итоге дело может дойти и до судебного разбирательства — я наблюдал подобные случаи. К счастью, не с нашей компанией.

Поставщик услуги должен сформировать четкое и — важно! — согласованное с клиентом видение того, что он обязан для клиента сделать, в какие сроки, с какой периодичностью будут измеряться результаты его работы. И сделать это поставщик может и должен только в плотной связке с топ-менеджментом клиента и даже с собственником компании. Почему? Потому что трансформация требований топ-менеджмента подчиненными может быть радикальной и иногда полностью искажает смысл.

Но нужно учитывать, что видение собственника не структурировано по поставщикам продуктов или по сегментам бизнеса. То есть собственник или руководитель имеет комплексное представление о том, как должен работать его бизнес. А вот что из имеющихся задач относится к ИТ-аутсорсингу, что к консалтингу, что к бухгалтерскому сопровождению и т. д., во всем этом собственник разбираться не хочет и не будет. Поэтому в процессе выявления видения со стороны собственника поставщику нужно применить свою экспертизу, чтобы определить границы ответственности. У любой крупной компании поставщиков услуг аутсорсинга будет несколько (мультисорсинг), а собственник вряд ли станет углубляться и самостоятельно изучать, кто там за что отвечает. Так что именно поставщик должен определить, с кем он делит свое поле деятельности, где пролегает граница и кто является поставщиком за этой границей. Работа другого поставщика в смежной сфере неизбежно будет влиять на компанию-аутсорсера. И, конечно, это нужно определить не только для себя, нужно донести и до других аутсорсеров. Понимают ли прочие поставщики разграничение ваших совместных задач?

А выяснить это можно только в общении с другими поставщиками клиента. Поэтому формирование видения задач — дело непростое и небыстрое. Ведь пообщавшись с потенциальными партнерами, поставщик снова идет к топ-менеджменту компании-клиента. Теперь нужно донести всю информацию до руководителей, собственника, сотрудников. Если хотя бы один человек из всех, кто способен повлиять на работу поставщика, чего-то недопонял, дело может кончиться разрывом отношений. И это случается чаще, чем можно подумать. Вы даже не представляете, как важно донести до клиента комплексное видение и как сильно может повлиять на эту задачу пресловутый человеческий фактор.

В зависимости от масштабов компании-клиента и от сложности задач срок этого этапа варьируется. Но если он занимает больше двух месяцев — значит, что-то идет не так. Нашей компании чаще всего удается уложиться в период до полутора месяцев, даже при работе с очень крупным и, скажем так, проблемным клиентом. Если этот этап прошел очень быстро и гладко, стоит задуматься: точно ли все учтено? Все ли понимают, какого результата ждать и кто за что отвечает? И одинаково ли понимают?

Естественно, это не только устные договоренности. Я считаю уместным напомнить: все, что не зафиксировано документально, вообще не существует. На этом этапе формируется целый пакет документов, определяющих взаимные обязательства, требования и последовательность их исполнения. Мы называем весь этот этап предпроектным обследованием. Некоторые наши коллеги именуют его иначе. Но подход в любом случае должен быть именно такой: в начале поставщик должен определить, чего от него ждут, выяснить, насколько результаты зависимы от других поставщиков услуг и кто за что отвечает, и согласовать такое комплексное видение с топ-менеджментом компании-клиента. Повторюсь, обязательно все пожелания, требования, рекомендации и пояснения должны прозвучать от первых лиц компании-клиента!

· Поставщик ИТ-услуг должен уметь выявить настоящие потребности клиента и согласовать их с первыми лицами компании.

· Поставщик должен знать, что клиент думает о возврате своих инвестиций в проект, и удостовериться, что может гарантировать ему такой результат (или четко донести до клиента, что именно он может гарантировать).

· Все договоренности должны быть зафиксированы и согласованы с топ-менеджментом клиента.

· Поставщик должен определить, насколько его зона ответственности пересекается с аналогичными зонами других поставщиков и насколько результаты будут зависеть от работы других поставщиков. Взаимные обязательства должны быть четко описаны, зафиксированы и согласованы с топ-менеджментом компании-клиента.

Рекомендации поставщику: обязательно выясните, чего именно ждет клиент от вас. Если клиент не понимает четко зоны вашей ответственности, сориентируйте его. В итоге обе стороны должны иметь одинаковое представление о том, что они получат, и о том, как это будет оцениваться. Зафиксируйте это понимание и согласуйте с главными лицами компании-клиента. Узнайте, какие поставщики будут работать параллельно с вами, где и как ваши зоны ответственности будут пересекаться, насколько взаимозависимы ваши работы. Не забывайте, что все это тоже должно быть донесено до клиента, записано и согласовано.

Рекомендации клиенту: вы вправе ожидать, что поставщик поможет вам сориентироваться и определиться с представлением о результате его работы. Если поставщик не проявляет инициативы, задайте вопрос: что вы получите в итоге? Ответ поставщика должен точно совпадать с вашим представлением. Это видение должно быть записано и согласовано с первым лицом вашей компании. Учтите, что если поставщик не задает вам вопросов о других ваших поставщиках в смежных отраслях, это его ошибка. Удостоверьтесь, что он хорошо понимает, как его работа будет зависеть от работы других ваших поставщиков.

Продолжение следует.

Автор статьи — генеральный директор филиала компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге.

Версия для печати