В предыдущих материалах мы разобрали две важных ошибки, с которыми сталкиваются поставщики и заказчики ИТ-аутсорсинга. Это отсутствие у заказчика видения конкретных результатов и разное видение целей у заказчика и поставщика. Но, допустим, с результатами все же определились. Где еще есть подводные камни?

Бизнес доволен, а директор не очень

Идем дальше. Клиент и поставщик договорились обо всем, о чем следует. Вроде бы можно начинать работать, и именно так и поступает большинство компаний. Но есть еще один нюанс, о котором нельзя забывать — это удовлетворенность менеджмента клиента. Это такая субъективная составляющая, которая, как бы ни был формализован результат работы, все равно всегда включается. Ведь сотрудники компании-заказчика — живые люди. И если поставщик не ориентировал поставку своей услуги на ключевого бизнес-заказчика (главного бухгалтера, финансового директора, исполнительного директора, начальника по закупкам и т. п.), то проект может провалиться несмотря ни на что или вопреки всему.

Руководитель со стороны клиента, который в важной степени задействован в проекте, должен получать значимые выгоды и для себя лично, а не только для компании в целом. Он может об этом и не спрашивать, но это означает только, что такой вопрос возникнет у него позже. Что даст, например, проект автоматизации лично ему? Как это повлияет на его работу или на его статус? Если он не получает ощутимой выгоды, то не исключено — и даже высоко вероятно — что однажды этот руководитель поднимет вопрос перед собственником, а насколько вообще нужен такой аутсорсинг. И, поверьте, он найдет, как правильно его сформулировать. И дальше, поверьте, он найдет другого поставщика, который будет учитывать и его интересы.

Поставщик должен быть уверен, что все руководители, которые могут повлиять на реализацию проекта, действительно заинтересованы и получают конкретные выгоды для себя. Для поставщика это — потенциал развития. Если он не будет реализован, то превратится в серьезный риск.

Рекомендации поставщику: вы должны очень хорошо представлять поле сил на стороне клиента еще до начала работы как таковой и учитывать изменения в этом поле сил. В идеале вы должны еще и уметь влиять на эту составляющую. Есть много вариантов, как добиться субъективной благосклонности менеджмента компании-заказчика. Например: вы реализуете какие-то задачи конкретного руководителя и таким образом, за счет личной результативности этого руководителя, повышается и его статус в компании. То есть, вы даете менеджеру преимущество, которое тот реализует в деньги, ради которых он, в общем-то, обычно и работает в компании.

Рекомендации клиенту: вы имеете полное право узнать, какие преимущества от работы с поставщиком получите лично вы. И если никаких, то сразу открою вам секрет: есть много профессиональных поставщиков, от работы с которыми лично вы будете получать ощутимую выгоду.

Продолжение следует.

Автор статьи — генеральный директор филиала компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге.

Версия для печати