Разговоры о перспективах ИТ-аутсорсинга в России идут уже не один год, и хотя достоинства данной бизнес-модели хорошо известны, далеко не все предприятия склонны ее использовать. Обсуждение этой темы на конференции Russian Information Services Summit (RISS) 2016, проведенной еженедельником PC Week, показало, что у ИТ-аутсорсинга есть много форм, которые одним предприятиям объективно полезны, а другим не очень. Многое зависит от вида деятельности предприятия, его масштаба, модели бизнеса и т. д.

Несмотря на то, что формальные определения аутсорсинга как способа передачи отдельных функций внешнему поставщику услуг всем хорошо известны, в трактовке деталей наблюдаются расхождения. Систематизации этих деталей была посвящена значительная часть доклада директора программ и проектов по технологиям «Российской венчурной компании» (РВК) Михаила Петрова, который выделил три основных направления ИТ-аутсорсинга — аутсорсинг персонала (аутстаффинг), аутсорсинг отдельной ИТ-функции и стратегический аутсорсинг — полную передачу управления ИТ компании-аутсорсеру (который в нашей стране практически нигде не применяется).

В идеале ИТ-аутсорсинг призван обеспечить уменьшение затрат (на персонал, софт, железо), повышение качества услуг (удовлетворенность конечных пользователей, скорость решения проблем, минимизация сбоев), снижение рисков, возможность концентрации руководства компании на ее основных функциях и ускорение изменений в ИТ (масштабирование, проекты). Но всегда ли для достижения указанных результатов ИТ-аутсорсинг действительно необходим? По мнению Михаила Петрова, аутстафинг следует применять в случае недостаточной загруженности основного персонала, отвечающего за ту или иную функцию, при необходимости уникальных компетенций, а также для оптимизации налогообложения и привлечения дешевого персонала. Для крупных предприятий, в силу эффекта масштаба, целесообразна передача на аусторсинг рутинного сопровождения аппаратных средств и снабжения расходными материалами.

Об одной из форм такого аутсорсинга рассказал пресейл-менеджер представительства компании KYOCERA Document Solutions в России Сергей Свистунов. Речь идет о комплексной услуге по управлению печатью, сканированием и обработкой документов MDS (Managed Document Services), осуществляемой на уровне бизнес-процессов. Услугу, в состав которой входит совместный аудит и выявление потребностей, проектирование, внедрение, поддержка и оптимизация процессов, предоставляет MDS-провайдер. Сервис не привязан к изделиям KYOCERA и охватывает любое оборудование заказчика. В рамках соглашения техника KYOCERA может предоставляться и оплачиваться также как сервис. Достоинствами MDS можно считать возможность проактивной поддержки, базирующейся на постоянном мониторинге состояния всех задействованных устройств, и реализацию единой политики управления печатью, сканированием и другими операциями. Как утверждает Сергей Свистунов, в России в период с 2013 по 2016 гг. наблюдается устойчивый рост продаж услуг MDS: в нынешнем году ожидается выручка более 250 тыс. евро. Среди клиентов KYOCERA Document Solutions, использующих MDS, «Ашан», S7 Airlines, «Росатом», «Водоканал Санкт-Петербурга», «Молвест» и др.

Чтобы MDS-сервис был реально полезен заказчику, он должен быть правильно организован. Иногда заказчики вполне обоснованно жалуются на то, что цена услуги не соответствует ее качеству, клиент не получает адекватных финансовых гарантий, исчисление стоимости для него непрозрачно, провайдер отказывается от оформления SLA-соглашений, не гарантируется безопасность данных. Наряду с этим есть и надуманные предубеждения. Одни считают, что MDS подходит только крупным компаниям, другие понимают этот сервис как примитивный аутсорсинг поддержки и снабжения расходниками, третьи убеждены, что смогут выполнять подобные функции самостоятельно, причем за меньшие деньги. В числе последних и гигант отечественной металлургии «Евраз Холдинг», директор по информационным системам которого Андрей Папшев сообщил, что они отдавали на аутсорсинг свое принтерное хозяйство, но впоследствии, разочаровавшись в качестве и стоимости сервиса, вернули его под собственный контроль. Здесь будет не лишним отметить, что эксплуатацией ИТ-ресурсов холдинга занимается дочерняя компания «ЕвразТехника», исполняя, по сути, роль внутреннего аутсорсера.

В случае инсорсингового подхода необходимо, чтобы деятельность ИТ-подразделения базировалась на сервисной модели. Как подчеркнул Михаил Петров, аутсорсинг обычно способствует повышению качества услуг, но этого же можно добиться и не прибегая формально к передаче сервиса внешнему подрядчику. По его мнению, и освобождение аутсорсером руководства заказчика от непрофильных для его бизнеса задач не является абсолютной истиной: ведь аутсорсером тоже нужно управлять и иногда приходится ставить перед ним новые задачи.

С ИТ-аутсорсингом сопряжены и некоторые риски. По мнению Михаила Петрова, не следует поручать внешним поставщикам обслуживание ключевых для бизнеса операций. Нельзя сбрасывать со счетов и вероятность контракта с некачественным провайдером, а потому необходимо заранее продумать стратегию смены поставщика услуг. Рисками чреваты непроработанность договора, отсутствие контроля над кадровыми вопросами, наличие непредвиденных скрытых затрат и проблем безопасности. Нередко разочарование бывает связано и с завышенными ожиданиями.

Когда ИТ-аутсорсинг реально выгоден? Тогда, убежден Михаил Петров, когда необходимо временное привлечение персонала (под проекты или для быстрого роста), когда штатный персонал и инфраструктура не полностью загружены, если необходимо оптимизировать затраты, переведя их из категории капитальных в операционные, в случаях реструктуризации ИТ-службы или при подготовке к сокращениям ее штата, при желании повысить прозрачность затрат на ИТ-услуги. Иногда использование внешнего провайдера помогает оптимизировать налоговую нагрузку.

В «Евраз Холдинге» к ИТ-аутсорсингу относятся с осторожностью, однако в применении сервисного подхода видят много преимуществ. Как рассказал Андрей Папшев, у них на всех предприятиях в России, Украине, США, Канаде, Казахстане, Италии, Чехии и ЮАР с суммарным штатом 90 тыс. человек управление персоналом реализовано в виде ИТ-сервиса. Функции кадрового и табельного учета, планирования фонда зарплаты и ее расчета, подбора кадров и внутреннего рекрутинга, формирования кадрового резерва, обучения и развития персонала обеспечивают около десятка приложений, включая SAP HCM, «1С:ЗУП», Web Tutor, SuccessFactors и Microsoft Identity Manager. Андрей Папшев отмечает важный тренд: все чаще ИТ-сервис предоставляется его провайдером непосредственно конечному заказчику минуя посредника — так называемого функционального заказчика. Характерный пример — облачный кадровый сервис SAP SuccessFactors, доступный предприятиям холдинга непосредственно от его провайдера. Кстати, далеко не все эксперты согласны относить SaaS-сервисы к ИТ-аутсорсингу.

Активно использует подобные сервисы молодая компания СarPrice — первый и самый крупный онлайн-аукцион подержанных автомобилей в России. Начав в 2014 г. с одного офиса и 10 сотрудников, сейчас компания со штатом 650 человек имеет 24 офиса в Москве и 25 — в регионах, есть даже представительство в Токио. В прошлом году ее выручка выросла на несколько сот процентов. С помощью собственной ИТ-платформы автоматизируются процессы взаимодействия с продавцами и покупателями, в числе которых 23 тыс. автодилеров из разных регионов России.

По мнению ИТ-директора CarPrice.ru Ильи Пятина, передача на аутсорсинг отдельных ИТ-функций, если они не относятся к профильной деятельности компании и реализуются быстрее или дешевле внешними провайдерамами, — оптимальное решение для быстро растущей компании с постоянно развивающимися бизнес-процессами. Среди таких функций — обмен почтовыми сообщениями, постановка задач и отслеживание их исполнения, бухгалтерский учет, CRM, документооборот. Другое направление — эксперименты, имеющие отношение к основному бизнесу и созданию новых продуктов, проверка гипотез и вариантов (несколько гипотез каждую неделю). Пример гипотезы — проверка влияния активного радиовещания в офисах CarPrice, учитывающего текущую обстановку и персональные профили участников аукциона. Польза от такой функции заранее не очевидна (в конечном счете от нее отказались), поэтому реализовать и оценить ее эффективность нужно быстро. Здесь модель аутсорсинга неприемлема.

Для таких быстро меняющихся компаний, как CarPrice, применение монолитных многофункциональных систем, убежден Илья Пятин, нежелательно: лучше иметь много специализированных сервисов, которые нужно только интегрировать между собой. Многие такие сервисы и их интеграцию можно переложить на внешних облачных провайдеров. В частности, в CarPrice активно используются приложения Google Docs, а для интеграции их с другими SaaS-сервисами в общий бизнес-процесс применяются известные системы Zapier и Exponea. Раз в квартал осуществляется ревизия всех ключевых ИС компании, после которой отдельные задачи, в силу их важности для бизнеса или по экономическим соображениям, переводятся из аутсорсинга в инсорсинг.

Поскольку ИТ-аутсорсинг реализует сервисную модель, собравшиеся на форуме эксперты не могли обойти вниманием тему ITSM и ITIL. Начальник управления ведения проектов дирекции по сервису и аутсорсингу компании «Техносерв» Игорь Тютрин констатировал, что язык указанных методологий понятен обеим сторонам — провайдеру услуг и заказчику — и в этом состоит их полезность. «Даже у нас не все знают, что такое ITIL, — возразил Илья Пятин. — Поскольку наши бизнес-процессы очень быстро меняются, для нас гибкость важнее, чем жесткая регламентация».

Особого пиетета по отношению к руководящим документам сервис-менеджмента у выступавших не было. Андрей Папшев, к примеру, высказался в том плане, что ITSM не должен мешать нормальной работе. Менеджер по развитию бизнеса сервисного центра компании «Инфосистемы Джет» Дмитрий Савельев считает, что формализация нужна, но она не должна быть чрезмерно жесткой. Если у заказчика возникают проблемы, не прописанные в SLA-соглашениях, аутсорсер должен не прикрываться соглашением, а предлагать приемлемые для заказчика способы их решения. По мнению Михаила Петрова, реально формализации поддаются не более 80% сервисов, а для оставшихся 20% главная и весьма сложная задача — выбор правильного аутсорсера.

Близкая тема — выбор показателей, по которым можно было бы оценивать эффективность ИТ-аутсорсинга. Дмитрий Савельев указывает на то, что включение в SLA неправильных показателей может принести большой вред. Кроме того, таких метрик не должно быть много, и они должны определять критически важные параметры работы основного бизнеса компании. Как сообщил Андрей Папшев, на выработку KPI в «Евраз Холдинге» ушло 3-4 года, причем некоторые принятые показатели впоследствии были признаны неудачными, и от них пришлось отказаться. Михаил Петров обратил внимание на то, что есть рутинные функции, для которых придумать метрики довольно просто, а есть функции инновационные, где сделать это удается не всегда. Илья Пятин даже заявил, что не верит в возможность построения адекватных KPI для подобных функций. Общая рекомендация — привязывать метрики эффективности к показателям основного бизнеса, а не к ИТ.

Каковы же перспективы рынка ИТ-аутсорсинга в России? Андрей Папшев оценивает их весьма скептически. Илья Пятин полагает, что главным направлением такого аутсорсинга станет интеграция отдельных сервисов от разных поставщиков. Михаил Петров уверен, что стандартные ИТ-функции неизбежно будут передаваться на аутсорсинг, но для расширения рынка потребуется повысить уровень ответственности аутсорсеров. Игорь Тютрин убежден, что в нынешних сложных экономических условиях компаниям не удастся расширять штат своих ИТ-департаментов, а следовательно они вынуждены будут переходить на аутсорсинг. Другое дело, что заказчики все чаще хотят получать высокоуровневый сервис по сопровождению не отдельных ИТ-функций, а комплексных информационных систем.

Версия для печати (без изображений)