Экономическая ситуация негативно отражается на ИТ-бюджетах российских коммерческих компаний и государственных учреждений. Но в то же время организациям нужно не только обеспечивать надежную работу жизненно важных информационных систем, но и реализовывать новые проекты по автоматизации бизнес-процессов. Сервисный подход дает им возможность, оставаясь в рамках операционного бюджета, решать задачи сопровождения внедренных систем, оптимизировать и развивать необходимую ИТ-инфраструктуру на основе ИТ-аутсорсинга.
Такой подход к использованию ИТ сейчас активно развивается во всем мире, и Россия не является исключением. Но у нас есть свои национальные особенности, да и переход на новые методы работы никогда не бывает легким. О новых задачах, проблемах и способах их решения шла речь на конференции Russian Information Services Summit (RISS) 2015, проведенной 24 ноября еженедельником PC Week/RE.
ИТ-аутсорсинг в мире и в России
В мировом масштабе сервисный подход быстро развивается, и сейчас уже речь идет о глобальных сервисах, которые позволяют развивающимся странам хорошо зарабатывать от экспорта цифровых услуг. Так, по данным IDC в прошлом году индийским ИТ-аутсорсерам досталась почти четверть от 100 самых крупных в мире контрактов. Это говорит о том, что сейчас идет переход к постиндустриальной, сервисной экономике. «Данный процесс является объективным, а аутсорсинг — это переход от натурального хозяйства на более высокий уровень разделения труда», — считает Сергей Македонский, президент НП «АСТРА».
Что касается объема мирового рынка, то по оценке KPMG в 2014 г. было заключено 889 контрактов ИТ-аутсорсинга на 86,7 млрд. долл. и еще 66 контрактов на 9,9 млрд. долл., которые подразумевали ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.
Российский рынок ИТ-аутсорсинга пока еще менее зрелый, чем зарубежный, но быстро растет. По данным Tadviser, в
Развитию ИТ-аутсорсинга способствуют облачные технологии, зрелость которых растет. Как отметил Александр Файнбойм, руководитель направления ИТ-аутсорсинга компании КРОК, то, что еще пять лет назад можно было купить только в западном ЦОДе, сейчас уже есть повсеместно.
К тому же к переходу на ИТ-аутсорсинг подталкивают и некоторые действия государства. Так, Тагир Яппаров, председатель совета директоров ГК «АйТи», отметил, что наше государство стремится оцифровать все коммуникации с бизнесом: «Это создает огромное поле для облачных услуг. Чем больше государство будет прилагать усилий по созданию цифрового пространства, а также формированию законов и нормативов для регулирования взаимодействия между провайдерами и заказчиками, тем больше облачных сервисов для предприятий будет на рынке. И мы здесь не так уж плохо выглядим на мировом фоне».
Кроме того, на наш облачный рынок положительно влияет принятие закона о хранении персональных данных граждан на территории страны, в связи с которым предприятиям приходится переносить свои СУБД из зарубежных ЦОДов в отечественные. «Это дает нам возможность развиваться и инвестировать в облачные сервисы», — сказал Александр Файнбойм.
Облачный рынок может подстегнуть и принятый недавно закон о введения ограничений на закупки импортного софта для государственных и муниципальных нужд. «Но с помощью облаков это можно обойти, так как нигде не говорится про услуги и получается, что зарубежный софт можно поставить в облако и использовать как сервис», — отметил Антон Салов, член оргкомитета ассоциации RCCPA.
Облачный рынок в России
Параллельно с рынком ИТ-аутсорсинга растет и наш облачный рынок. По словам Антона Салова, в последние пять лет средние темпы его роста составляют
Недавно появился новый тренд — доступ к облакам с мобильника. Однако, считает Антон Салов, произошел провал в решениях, направленных исключительно на безопасность, таких как
Наметился еще один тренд — появление ведомственных виртуальных операторов (Virtual Network Operator, VNO) у крупных корпораций. Такая структура уже есть у «Газпрома», этому примеру собираются следовать «Сбербанк» и РЖД. «Получается, что телеком отдает свою операторскую функцию крупным корпорациям, но с другой стороны есть обратный тренд, когда корпорации передают свои функции операторам», — сказал Антон Салов.
Облачный рынок хоть и растет, но не так быстро, как ожидалось. Ведь раньше аналитики прогнозировали, что он будет удваиваться каждый год, но этого не происходит. Кроме того, мало публичных историй успеха, многие потенциально успешных игроки отпали, да и экономический кризис вносит свои коррективы, отметил Антон Салов.
Российский облачный рынок состоит из ряда сегментов. В первый входят независимые разработчики ПО (ISV), которые делают профильные решения, фокусируясь на услугах SaaS. В числе ведущих игроков Антон Салов перечислил «Мой Склад», «Битрикс24», «МоеДело», «Мегаплан», а также глобальных игроков — Google, Microsoft и др. Некоторые разработчики, такие как «СКБ Контур», «Манго», «Битрикс24» успешно развивают облачный аутсорсинг бизнес-процессов (BPaaS). По мнению Антона Салова, эти провайдеры являются подходящими партнерами для компаний среднего и малого бизнеса.
Второй сегмент включает интернет-провайдеров (ISP), которые в основном предлагают инфраструктурные решения. Это — партнеры для среднего и крупного бизнеса, предлагающие похожий набор услуг. Но есть ряд отличий, которые следует учитывать при выборе провайдера, например, владение собственным ЦОДом или его аренда, применяемая технология виртуализации, степень автоматизации бизнес-процессов, возможность самообслуживания или управляемого хостинга, наличие ЦОДа в России, продвижение SaaS-услуг. По словам Антона Салова, для большинства из них нынешний год станет определяющим: «Либо пан, либо пропал».
Третий сегмент формируют облачные сервисы интеграторов, которые предоставляют услуги частного облака или управляемого хостинга для своих текущих клиентов. Некоторые запустили и публичные облака. Эти игроки ориентируются на крупные корпорации, банки и госпредприятия. «У них есть свои ЦОДы, свое железо и запас прочности, а отличительная особенность их услуг — дорого, брендово и с избыточностью», — сказал Антон Салов. Но на фоне падения основного бизнеса интеграторов их облачные подразделения показывают устойчивый рост.
Четвертый сегмент представляет собой облачный бизнес дистрибьюторов и реселлеров ПО, которые перепродают Google Apps, Office 365, Salesforce и т. д., предлагая услуги, приносящие дополнительный доход (VAS). Они раньше интеграторов запустили облачный бизнес, но у них отсутствуют собственные ЦОДы, хотя и есть избыток «железа». «Они успешны в SaaS и имеют шансы на лидерство, особенно в среднем сегменте», — считает Антон Салов.
Пятый сегмент включает облачный бизнес владельцев ЦОДов, которые либо предоставляют инфраструктуру под чужие облачные услуги, либо продвигают собственные услуги для конечных клиентов. Правда, последние еще только появляются, и здесь надо внимательно смотреть, потому что самостоятельное предоставление облачных услуг требует внедрения систем поддержки операций и бизнеса (OSS/BSS), новых процессов и компетенций, которых у ЦОДов нет. Наверное они будут формировать эти компетенции самостоятельно или приобретать вместе с покупкой ISP-компаний, что особенно выгодно в кризис. По мнению Антона Салова, это — игроки ближайшего будущего, которые имеют фокус на IaaS и не только.
И, наконец, шестой сегмент включает облачные предложения операторов связи. Крупные операторы с трудом входят в этот бизнес — им сложно адаптировать процессы, которые в основном направлены на массовые услуги. Но у них есть ЦОДы, каналы связи и возможность строить интересные услуги со сквозным соглашением об уровне обслуживания (SLA). В то же время менее крупные операторы уже активно внедряют в пакеты своих услуг конвергентные облачные сервисы, например видеоконференции и виртуальные АТС.
По мнению Антона Салова, сейчас в стране сложилась благоприятная ситуация для перехода на облачные услуги, так как цены в рублях и зачастую даже ниже западных. Но дальше все будет дороже и сложнее, так как провайдерам придется докупать железо и лицензии на ПО за доллары, а доступ к дешевым кредитам отсутствует. «Если есть желание заключить долговременный контракт, то лучше это делать сейчас, но нужно осторожно подходить к выбору поставщика услуг, потому что многие развиваются на заемные деньги», — посоветовал Антон Салов.
С ним согласен Александр Файнбойм, который отметил, что рынок аутсорсинга растет, а интеграторы и провайдеры ищут место под солнцем: «Из-за этой конкурентной борьбы заказчик сейчас может получить не просто стандартную услугу, а еще и какие-то персональные плюсы».
Стимулы и препятствия
Доля аутсорсинга на ИТ-рынке растет, причем не только количественно, улучшается и качество. Так, опрос ИТ-руководителей крупнейших российских предприятий, проведенный недавно компанией ICL Services, показал, что 80% респондентов либо используют ИТ-аутсорсинг, либо планируют начать это делать в ближайшее время. Мотивы их перехода к аутсорсингу более-менее совпадают с мировым подходом. На первом месте — получение доступа к профессиональной ИТ-экспертизе на фоне дефицита квалифицированных кадров. На втором — необходимость оптимизации ИТ-затрат. И ближе к концу рейтинга находится классический мотив концентрации усилий на профильном бизнесе компании и необходимость повышения качества ИТ-услуг.
Как компания может определить, целесообразно ли ей переходить на аутсорсинг? По мнению Антона Салова, переходить стоит ,когда есть понимание, что аутсорсер может более эффективно управлять бизнес-процессом, чем сама компания: «Например, сервисы Google Apps пользуются популярностью у компаний, в которых меньше 50 пользователей и больше 100, а посередине — провал. Это говорит, что первым выгодно аутсорсить основные ИТ-процессы, а там, где пользователей больше, обычно есть свой сисадмин, который сам управляет ИТ-хозяйством и не хочет ничего отдавать. Если же пользователей больше 100, появляется ИТ-директор, который отвечает за всю инфраструктуру и может кое-что отдать на аутсорсинг».
Александр Архангельский, коммерческий директор компании IQReserve? предложил еще пару критериев. Во-первых, переходить на аутсорсинг стоит тогда, когда компания может выделить какую-то услугу, но часто бывает, что сделать это сложно, так как все процессы, включая ИТ, очень сильно интегрированы. Во-вторых, если есть аутсорсер, который может обеспечить должное качество услуг. «Я сейчас веду переговоры с рядом аутсорсеров и оказывается, что большинство может предложить качество, которое на порядок хуже, чем в нашей внутренней структуре», — посетовал он.
Важную роль качества услуг отметил и Евгений Равич, председатель комитета по развитию облачных технологий НП «АСТРА», по словам которого есть примеры, когда компании, передавшие часть сервисов по обслуживанию заказчиков в недорогие страны, такие как Пакистан и Индия, из-за катастрофического падения качества сервисов были вынуждены потом возвращать все обратно за большие деньги. Поэтому нужно заранее все просчитывать, формулировать цели, понимать чего нужно добиться и какой ценой.
Самой важной целью в нынешней сложной экономической ситуации является повышение конкурентоспособности. По мнению Сергея Соловьева, директора компании ICL Services, в этом может помочь переход на аутсорсинг: «Однако при этом надо не просто продолжать работать по текущей модели, а четко понимать, чего вы хотите добиться на следующем этапе развития, т. е. надо ставить цель. Провайдер скорее всего будет решать эту задачу более эффективным способом, отличным от вашего, и поэтому обеспечит оптимизацию. Если делать как вы, то чуда быть не может».
Таким образом, переход на ИТ-аутсорсинг должен сопровождаться трансформацией бизнес-процессов компании, а это всегда очень болезненная процедура. Стоит ли овчинка выделки? Сергей Соловьев привел ряд плюсов и минусов.
К основным преимуществам аутсорсинговой модели он относит снижение капитальных затрат, перефокусировку внимания сотрудников за счет передачи управления рутинными операциями на аутсорсинг и доступ к лучшим специалистам, поскольку аутсорсеры обычно много инвестируют в обучение и экспертизу, собирают лучшие практики и технологии.
В числе рисков — выбор неподходящего провайдера. По словам Сергея Соловьева, такое случается часто и вызывает недоверие к аутсорсингу вообще. Чтобы это минимизировать, нужно проводить конкурсы, предварительный консалтинг, делать пилотные проекты. Кроме того, существуют риски утечки конфиденциальной информации, высокой стоимости перехода, нарушения функционирования бизнеса при передаче инфраструктуры на аутсорсинг и т. д. Чтобы сократить потери, компания должна учитывать эти риски, подготовить схему управления рисками, чтобы разделить их с провайдером.
Управление процессом аутсорсинга необходимо для достижения баланса между ценностью и риском. «Риски нужно обязательно оценивать, и если окажется, что они больше, чем ценность, которую вы собираетесь получить, то переход на аутсорсинг лучше не начинать», — считает Сергей Соловьев.
Управление и еще раз управление
По мнению участников конференции, для достижения успеха очень важно управлять аутсорсинговыми отношениями с провайдерами. А это требует усилий. По словам Александра Файнбойма, переход на аутсорсинг не ограничивается подписанием SLA: «Заказчики должны работать вместе с аутсорсером, иначе все будет криво-косо. Обычно сотрудники не хотят перемен, боятся, что придет аутсорсер и всех поувольняет. Поэтому надо проводить разъяснения».
С ним согласен Тагир Яппаров, который подчеркнул важность управления процессом трансформации при переходе на аутсорсинг: «В мире
Необходимость управления взаимоотношениями с провайдерами подчеркнул и Максим Тамбиев, региональный директор компании Forrester Research, который отметил, что эта проблема есть не только в России, но и за рубежом: «Наш опрос показал, что при переходе к сервисным отношениям затраты компаний особо не уменьшаются и качество сервиса оставляет желать лучшего, а с переходом на облачные услуги все становится еще хуже, потому что нет четкого способа оценивать риски, непонятно что делать если поставщик уйдет из бизнеса и невозможно контролировать, как провайдер обрабатывает данные заказчиков».
Все это усугубляется тем, что компаниям приходится работать со все большим числом внешних поставщиков и подрядчиков, а поставщикам — с растущим числом компаний. К тому же увеличивается и количество типов сервисов, которые применяют организации.
В результате зачастую получается неуправляемая экосистема сервисных партнеров, поскольку в крупных организациях разные отделы работают с разными провайдерами. Такой подход называется мультисорсингом и является следующей ступенью развития аутсорсинга.
Forrester предлагает переходить от управления ИТ-сервисами к управлению бизнес-сервиcами с помощью модели Service Integration Management, которая представляет собой развитие модели ITIL и предназначена для управления взаимоотношениями с поставщиками услуг. Идея состоит в создании каталога бизнес-сервисов и связанных с ними технических сервисов. «Без взаимодействия этих сервисов компании не удастся добиться прозрачности и улучшения качества обслуживании своих клиентов», — сказал Максим Тамбиев.
Кроме того, следует развивать SLA в сторону договоров между ИТ-директором и бизнес-подразделениями компании, а поставщикам — заключать соглашения об уровне услуг (OLA, operational-level agreement), которые описывают, как они взаимодействуют между собой в процессе оказания услуг одному клиенту. При этом компании надо четко выстраивать структуру коммуникации и управления взаимодействием с поставщиками. По замыслу Forrester, реализация этой довольно сложной модели должна привести организацию к интегрированному мультисорсингу.
Национальные особенности
Тема ИТ-аутсорсинга обсуждается в нашей стране уже 15 лет, но темп развития этого рынка гораздо ниже, чем ожидалось. По мнению Тагира Яппарова, причина в том, что этот бизнес оказался не таким уж привлекательным и для заказчиков, и для провайдеров. Прежде всего дело в том, что от провайдеров требуются большие инвестиции в инфраструктуру, команду, трансформацию. Поэтому аутсорсинговые контракты долгосрочные — порядка пяти лет, и дорогие, но в первые годы убыточные для аутсорсера. Поэтому на Западе сделали вывод о необходимости долговременных партнерских отношений, так как чем они короче — тем хуже будут качество и результат.
Так, глобальное исследование KPMG показало, что в прошлом году средняя длительность аутсорсингового контракта составила четыре года и четыре месяца, в 20% случаев контракт заключается на срок более пяти лет, и только в 10% — менее чем на год. «В России я не видел контракты больше чем на три года. Сейчас вообще длительность сократилась до года, так как законы ограничивает возможность долгосрочных контрактов для госзакупок, а крупные предприятия сами не идут на аутсорсинг, — сказал Тагир Яппаров. — В результате нормальный аутсорсинговый проект становится невозможным. Короткие контракты, когда на каждом этапе меняется поставщик — это большая проблема, так как за малый срок нельзя наладить нормальный сервис».
Есть еще одна проблема, которая тормозит развитие рынка аутсорсинга. По словам Тагира Яппарова, провайдерам нужен капитал, а российские ИТ-компании некапитализированы и имеют ограниченный доступ к капиталу: «Поэтому аутсорсинговые услуги такие дорогие, а некоторые проекты провайдеры вообще не могу выполнять из-за дефицита ресурсов. Например, у нас в аутсорсинговом бизнесе работает порядка тысячи человек, а в зарубежной аутсорсинговой компании — десятки и даже сотни тысяч».
Из-за этого сейчас российский рынок аутсорсинга — это рынок продавца, а не клиента. По словам Евгения Равича, все свои риски продавец закладывает в цену, а культура раздела рисков между двумя сторонами у нас еще не развита: «Продавец предполагает, что заказчик может что-то не выполнить или разорвать контракт раньше срока, и заведомо закладывает в цену больше, чем сможет получить при выполнении контракта».
Кроме того, у нас все еще популярен подход онпремис, когда компания всю свою ИТ-инфраструктуру, софт и данные держит у себя. По словам Антона Салова, причина такой приверженности этой старой модели в том, что компании закупили много «железа» по старым ценам, с запасом, и продолжают на нем работать. С ним согласен Александр Файнбойм, который отметил, эти компании много вложили в свое «железо» и будут его использовать, пока оно не развалится, и лишь потом задумаются о то, что делать дальше.
Выходом может стать создание гибридных облаков, когда компания на своей инфраструктуре создает частное облако и использует его вместе с публичным. По мнению Сергея Бугрина, директора по развитию бизнеса Red Hat Russia & CIS, такая модель подойдет нашим компаниям, которые предпочитают хранить свои данные у себя.
А Александр Борн, директор по ИТ торгово-производственной компании «СОТА», отметил, что тема облачных услуг — это вопрос не столько технологий, сколько экономический: «СМБ-компании сейчас отдают на аутсорсинг определенные процессы, так как им дорого иметь свою ИТ-инфраструктуру».
Будущее ИТ-аутсорсинга
По мнению участников конференции, у аутсорсингового и облачного рынков неплохие перспективы в нашей стране. На их стороне — экономическая составляющая и более эффективная организация бизнес-процессов. Возможно, развитие облачных технологий даже станет одним из факторов роста российской экономики. «Когда в центре научатся эффективно использовать облака, то следом начнут подтягиваться и регионы. Это подстегнет развитие бизнеса», — считает Александр Борн.
С ним согласен Сергей Бугрин, который уверен, что переход к облачным сервисам в России неминуем и тот, кто займет устойчивое положение на этом рынке и научится размножать сервисы, получит колоссальный выигрыш.
Кроме того, отметил Сергей Македонский, сейчас активно развивается рынок экспорта цифровых сервисов и предприятия разные стран ищут свои места в этой глобальной экосистеме. России тоже имеет смысл встраиваться в мировые сервисные цепочки, которые сейчас зарождаются.
