Успешная реализация технического проекта начинается с достижения взаимопонимания между проектной группой и сотрудниками бизнес-подразделений, которые будут его использовать, пишет старший вице-президент ClickSoftware по глобальному маркетингу Пол Уителем на портале InformationWeek.
Развитие технологии и меняющиеся ожидания клиентов заставляют трансформироваться даже страдающие технофобией компании. Унаследованные и осуществляемые вручную процессы уходят в прошлое, освобождая место для автоматизированных цифровых операций. Но перемены не всегда встречают теплый прием. Многие сотрудники относятся к ним настороженно. McKinsey & Company сообщает, что 70% трансформаций терпят провал из-за слабой вовлеченности в них работников и отсутствия адекватной поддержки со стороны руководства. Если прежде чем приступить к осуществлению проекта компании не продумывают, как управлять изменениями, они игнорируют, возможно, главное препятствие, с которым им предстоит столкнуться.
Речь не только о технологии
Новые технологии, такие как искусственный интеллект, трансформируют организации во всех отраслях. Потенциальные преимущества для бизнеса являются мощным аргументов в пользу перемен, но не у всех находят отклик. Опытные руководители знают, что главная проблема при внедрении новой технологии или процесса не в них самих, а в том, как преподнести их конечным пользователям.
При заблаговременном планировании и расстановке приоритетов препятствия можно преодолеть. Если снабдить руководителей инструментами для решения проблем, они смогут их предвидеть и заранее нейтрализовать.
Управление изменениями
По данным IDC, в 2017 г. мировые расходы на технологии цифровой трансформации достигли 1,1 трлн. долл. Прогнозируется, что в 2018 г. они вырастут на 16,8% и составят 1,3 трлн. долл. Значительные средства вкладываются в оборудование, ПО и сервисы, что должно сопровождаться инвестициями в управление процессом трансформации. Существуют десятки способов организации управления изменениями как стратегического, и десятки причин, по которым оно может пойти вкривь и вкось. Ниже перечисляются некоторые средства осуществления изменений и успешного решения проблем.
Составьте описание всех «зачем». Ваше новое решение, наверное, решает мириады проблем. Но эти проблемы имеют разное значение для каждого сотрудника. Ваш генеральный директор хочет повысить удовлетворенность клиентов без увеличения затрат на их обслуживание. ИТ-подразделение хочет тратить меньше времени на устранение неполадок в вашем новом решении. Разъездные сотрудники хотят меньше времени проводить за рулем и больше, оказывая помощь клиентам. Обосновывая необходимость изменений, составьте убедительное описание всех «зачем» для каждой группы работников.
Вовлекайте пользователей с самого начала. Нередко конечные пользователи исключаются из процесса рассмотрения потенциальных решений. Но опытные руководители ИТ-подразделений, наученные прежними не слишком успешными реализациями, поступают иначе. На каждом этапе обменивайтесь информацией, чтобы ваша команда освоилась с идеей, требуйте от нее вносить свой вклад, сделайте процесс изучения вариантов всесторонним и открытым.
Изменение порядка управления. Это предполагает обсуждение сложностей уже происходящих изменений. Отметьте всех, кого необходимо включать в процесс планирования. Определите, как и когда лучше всего работать с различными группами внутри организации, и до официального запуска проекта моделируйте их поведение.
Тренинг, тренинг и еще раз тренинг. Если это возможно, тренинг по новым системам должен начинаться заблаговременно. Важно также периодически проводить тренинги после запуска новой системы, чтобы убедиться, что каждый использует ее так, как задумано. Тренинги необходимы и после добавления любого нового процесса или политики, а также после появления новых работников. Широкое внедрение часто выявляет новые возможности для усовершенствования и шаблоны поведения или использования, не предусмотренные первоначальными планами.
Отмечайте завершение каждого этапа. Все подразделения видит прогресс по-своему. Поэтому определите контрольные точки, которые будут понятны не только генеральному директору или конечному пользователю, но и всем остальным. Празднуйте всей организацией победы после завершения очередного этапа реализации решения. Это поощряет желаемое поведение сотрудников. Эффект усиливается, когда люди видят, что их коллег хвалят. Они тоже захотят добиться признания своих заслуг.
Пересмотрите прежние процессы. Генри Форду приписывают следующее высказывание: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы ответили: более быстрых лошадей». Не используйте новые инструменты для работы по-старому. Это было бы ложным сигналом вашей компании относительно ценности изменений и связываемых с ними ожиданий. Переосмыслите операции, чтобы извлечь максимальную пользу из передового решения, не используйте его для воспроизведения сомнительных процессов.
Управление изменениями — долгосрочная инициатива. Регулярные встречи с наиболее важными сотрудниками и конечными пользователями показывает им, что их вклад в работу по-прежнему ценится и продолжает определять, как компания использует новые технологии.
